Complexiteit, een miskend thema in organisaties
In gesprek met Hans Strikwerda, bedrijfskundige, organisatieadviseur en hoogleraar aan de Universiteit van Amsterdam
Petri Ykema, december 2020
Een bijzondere ervaring, het gesprek met Hans Strikwerda over een thema dat hem merkbaar nauw aan het hart ligt. Een mengeling van verbazing over de vasthoudendheid in organisaties aan bestaande systemen, ideeën voor verandering en grondige wetenschappelijke onderbouwing.
Complexiteit
Dat de wereld in verandering is en dat complexiteit toeneemt, is niet van de laatste tijd. Strikwerda: ‘Al in de jaren tachtig is in de Verenigde Staten vastgesteld dat ondernemingen die niet hun organisaties zo ontwikkelden om met de nieuwe, groeiende complexiteit van producten en markten te kunnen omgaan, marginaal worden. Er is nog steeds geen bovengrens aan de complexiteit van producten in termen van aantal onderdelen, aantal toeleveranciers en de supply chain. De Boeing 787 bestaat uit zo’n 3,5 mln onderdelen met toeleveranciers in tientallen landen. De assemblage daarvan is een vloeiend proces omdat a. de leiding van Boeing heeft onderkend dat zo’n vliegtuig in de eerste plaats als een informatie-object moet worden gezien, niet als een materieel object, b. dat de Bill of Material als een virtuele organisatie over het hele systeem van organisaties van Boeing en de toeleveranciers heen ligt en feitelijk de activiteiten coördineert, niet de staande organisatie. Voor Strikwerda zit hier de kern van het kunnen hanteren van complexiteit: niet doorgaan met bureaucratie en systemen, maar gebruik maken van het vermogen van mensen om abstract te kunnen denken, situaties te herdefiniëren en het goed organiseren van meer informatie.
Strikwerda: ‘Mensen ervaren complexiteit wanneer hun bestaande concepten, kennis en inzichten onvoldoende breed en diep zijn ten opzichte van nieuwe situaties in de technologie, de markt e.d. De neiging is dan om controle te krijgen over het onbekende door te vereenvoudigen, modellen en systemen te ontwikkelen om het onbekende te kunnen beheersen. Dit leidt ertoe dat medewerkers vastlopen in systemen die niet gebouwd zijn om te ‘dealen’ met nieuwe complexiteiten’. Overigens gaat economische groei en ontwikkeling altijd gepaard met groei van complexiteit, zo stelt Strikwerda. ‘Dit ligt ten grondslag aan de moderne managementleer, alleen willen uitgevers dat niet publiceren. In Nederland is er zeker ook veel aandacht voor complexiteit, maar doorgaans in een wat naïef romantische opvatting, van zwermen, spontane orde uit chaos en als vorm van verzet tegen hiërarchie. Die gedachte is overigens prima. Want veel problemen en diensten kunnen alleen maar opgelost en gerealiseerd worden doordat kenniswerkers, als dragers van niet-codificeerbare kennis, door interactie met elkaar oplossingen vinden. Oplossen kan niet door transacties of centrale planning’.
Strikwerda stelt dat, om die vrije interacties tussen kenniswerkers op een redelijke efficiënte wijze iets zinvols te laten opleveren, het bestuur moet zorgen voor de juiste condities. Condities als een heldere missie, duidelijke strategie, toegang tot informatie, een veilig psychologisch klimaat, fast feedback information, een fair systeem van beoordeling en beloning, etc. Strikwerda: ‘In die interacties moet er vrijheid zijn om te exploreren, met nieuwe paradigma’s te werken. Er mag geen group think kunnen ontstaan, bijvoorbeeld door een te sterke cultuur. Omgaan met complexiteit vraagt niet om controle en systemen, maar om het inzetten van de meest flexibele vorm van organiseren: de individuele mens en om de interactie tussen mensen te faciliteren om hun kennis en ervaring bij elkaar te brengen. Aanpassingsvermogen vind je bij individuele mensen en het is essentieel hier gebruik van te maken in veranderlijke situaties Ook is het zaak niet uit te gaan van een modelmatig doel, maar van het vraagstuk dat aan de orde is. Hierbij is organiseren van informatie belangrijker dan de formele structuur van de organisatie’. En nog een belangrijk inzicht van Strikwerda in deze: ‘Simplicity beyond complexity, je moet eerst de nieuwe complexiteit begrijpen voordat je verantwoord kunt simplificeren’. Waar van de wiskundige-filosoof Alfred North Whitehead opmerkte: “Seek simplicity and distrust it.” Strikwerda: ‘Deze simplicity beyond complexity is het kenmerk van succesvolle CEOs, wat dezen overigens voeden door breed en diep te lezen, niet in het minst science fiction en cyberpunk-literatuur’.
Paradigmashift
Onze huidige manier van organiseren is nog teveel gebaseerd op materiële activa, arbeidsspecialisatie en imposed of hiërarchische coördinatie, budget-driven strategie implementatie ofwel command & control. Deze vorm past niet in een wereld van dynamiek, waarin nieuwe kennis juist ook op de werkvloer, in interactie met toeleveranciers en afnemers wordt ontwikkeld. Wat zou een passende vorm van organiseren in deze tijd zijn? Strikwerda: ‘Chandler’s dictum ‘structure follows strategy’ is door vooroplopende ondernemingen vervangen door ‘process follows proposition’. Gegeven de klantwaarde-propositie worden de processen georganiseerd, dwars over de bestaande afdelingen heen, om die propositie zo efficiënt mogelijk te leveren. Het bestuur moet zich dan wel realiseren dat dit vergt dat de interne machtsverhoudingen worden gewijzigd, dat het middelenallocatie proces daarop moet worden aangepast, dat de financiële functie meer complexiteit moet absorberen en dat de logica van de processen niet verstoord wordt door de logica van de corporate governance. Een mooi voorbeeld is de ‘fast track’ voor gastro-intestinale oncologie patiënten in het AMC. In de conventionele structuur kostte het zes weken dat patiënten alle benodigde specialisten hadden geconsulteerd en er een diagnose behandelplan lag. Betrokkenen vonden dit onacceptabel en de artsen hebben toen een bottom-up initiatief genomen om dit tot één dag terug te brengen. De artsen zijn hierbij wel op het juiste moment naar de RvB gestapt zodat die de noodzakelijke bestuurlijke besluiten kon nemen om dit bottom-up initiatief in de bestaande structuur veilig te stellen. De bestaande systemen en afspraken kunnen deze andere wijze van organiseren in de weg staan.
Strikwerda noemt vervolgens het voorbeeld van regionale samenwerking in de zorg. Je kunt stellen dat een veel gedeelde opinie is dat zorg als regionaal vraagstuk en niet als vraagstuk van bestaande zorginstituties op zou moeten worden gepakt. Organiseren rond de behoefte van een patiënt/cliënt is hierbij leidend. Maar ook het inzicht dat gezondheid meer is dan niet ziek zijn, waardoor niet alleen zorg, maar ook welzijn en overheden betrokken zijn. Strikwerda: ‘Dit vraagt om in een regio vast te stellen voor welke doelgroep je hoe aan de slag wilt gaan in een horizontale complementaire samenwerking en dit vastlegt in protocollen. Dit betekent niet alleen het delen van patiënt/cliënt gegevens, maar ook het delen van financiële gegevens; samenwerken is ook samen rekenen. Wat je nu waarneemt is dat bij al de uitgesproken intenties de bestaande verticale bekostiging, verantwoording en toezicht het horizontaal samenwerken in de weg staat. Dit is met behulp van moderne management accounting goed op te lossen, maar je ziet dat de financiële functie hierin terughoudend is, in plaats van vooroplopend en faciliterend. Dergelijke vernieuwingen realiseren vraagt van toezichthouders, inspecties, verzekeraars en de financiële functie een ware paradigmashift’.
Leiderschap
De transitie van het besturen van een onderneming op basis van eigendomsrechten van materiële activa (zoals nu vastgelegd in BW2, de traditionele management accounting en de conventionele MBA), naar besturen op basis van immateriële activa, in het bijzonder human capital, vraagt nadrukkelijk een ander type leiderschap. Strikwerda: ‘Leiderschap dat zich richt op het faciliteren van medewerkers om hun inbreng te leveren. Het gaat dan niet om het ‘roeptoeteren’ dat er samengewerkt moet worden. Het nieuwe type leiderschap realiseert materiële condities, vrije toegang tot informatie, tot mensen, loose control, loose programming, inzicht in de causaliteit van business-modellen, fast feedback informatie, een veilig psychologisch klimaat, absorptie van complexiteit in/door de ondersteunende functies maar ook een duidelijk richting in de vorm van een heldere missie, een heldere hiërarchie van finale waarden en een strategische koers, zodat die vrije interactie productief is’. Strikwerda haalt aan dat bij Netflix de regel is dat, wanneer een individu of een team niet goed presteert, degene die daarvoor verantwoordelijk is niet in de command mode gaat, maar zichzelf de vraag moet stellen, waarin heb ik gefaald om de juiste condities voor mijn medewerkers, het team te creëren? Strikwerda verbaast zich over de huidige inzet en positie van HR in deze. Strikwerda verzucht dat HR de draad is kwijtgeraakt, te defensief is en zichzelf buiten heeft geplaatst. Het appel van Strikwerda is dat HR zich zou moeten focussen op het ruimte geven aan medewerkers, om meer eigen initiatief te kunnen nemen en eigen problemen op te lossen. HR zou niet mee moeten gaan in ‘het geneuzel’ over gedrag en cultuur en het inrichten van systemen als beoordelingssystemen om hier sturing aan te geven.
Governance
Strikwerda signaleert een aantal voor toezicht relevante thema’s in relatie tot complexiteit in organisaties. Het eerste is dat naar het idee van Strikwerda er in de huidige governance praktijk te weinig aandacht is voor HR. Strikwerda: ‘Wat ik waarneem is dat het ondernemingsrisico nu wordt afgewenteld op de medewerkers van de organisatie. Dit uit zich onder meer in de flexibele arbeidscontracten en het gebrek aan een vangnet voor medewerkers die buiten de boot vallen. Dit terwijl aandeelhouders aanspraak kunnen blijven maken op dividenden. Sustainability zou zeer zeker ook over mens en arbeid moeten gaan, dat mensen door hun werk een fulfilled leven kunnen realiseren en zich als persoon en professional kunnen ontwikkelen. Arbeid gerelateerde stress heeft meerdere oorzaken. Eén ervan is dat er te weinig wordt geïnvesteerd in het zich eigen maken van nieuwe inzichten. Bredere en diepere kennis vermindert de complexiteit. De valkuil hierbij is het ‘echoput effect’: denken te leren door termen van anderen te herhalen zonder echt te begrijpen waarom het gaat’.
Een tweede thema betreft de achterblijvende ontwikkeling van arbeidsproductiviteit. Strikwerda: ‘Wat je momenteel kunt waarnemen is dat de arbeidsproductiviteit in Nederland stagneert en het stressniveau onder medewerkers stijgt. Dit is een internationaal verschijnsel, maar er is een groep bedrijven, frontier firms, waar de productiviteit wel stijgt. Hierdoor weten dat die stagnaties een gevolg is van het door CEO’s blijven hangen in oude denkbeelden en traditionele organisatieprincipes. Hier ligt ook een belangrijke taak voor toezicht: prikkelen van de bestuurder om nieuwe inzichten toe te passen’.
En een derde thema betreft risicomanagement. Strikwerda: ‘Een belangrijke bron van risico’s is dat we met verouderde concepten proberen de nieuwe complexiteit te bevatten, of met zoiets als agile werken. Hierdoor zien we dingen niet, vooral niet de onbedoelde consequenties. Vervolgens proberen we die risico’s te ‘managen’ met zekerheden uit de Tweede Industriële Revolutie, terwijl we nu in de vierde zitten. Tegenover die vermaledijde three lines of defence staan zeker vijftien bestuurlijke maatregelen om met onzekerheid om te aan, die toegepast moeten worden’.
Strikwerda sluit af met een tip voor toezichthouders. ‘Lees ‘The good ancestor: how to think long-term in a short-term world (Krznaric, R. (2020)).