Pilot nieuwe masterclass Sturen van Verbindingen
Van woningcorporaties en Jeugdzorg tot het UWV en de Veiligheidsregio’s. Overheden hebben beleidsmatig te maken met tientallen organisaties en instellingen die een nauwe band met de gemeente, provincie of rijk hebben, maar wel zelfstandig zijn. Het sturen van al die verbonden partijen is een groot governance probleem. Daarom heeft het Erasmus Governance Institute (EGI) de nieuwe masterclass Sturen van Verbindingen in het leven geroepen. Dit najaar start een pilot van de masterclass, die deelnemers voor een gereduceerde prijs kunnen volgen.

“Je zult maar wethouder van Jeugdzorg in Zwolle zijn. In die gemeente, en zo zijn er natuurlijk vele, zijn op het terrein van problematische jongeren maar liefst 54 professionele aanbieders. Jeugd GGZ, Jeugdzorg, reguliere psychologische hulp, passend onderwijs… Trek de bak maar open.” Aan het woord is prof. dr. Goos Minderman, professor public governance en de dagvoorzitter van de Masterclass Sturen van Verbindingen. Hij noemt dit voorbeeld vaker in zijn colleges om aan te tonen hoeveel werk het is voor overheden om al die zelfstandige partijen met de neuzen dezelfde kant op te krijgen en samen verantwoordelijk te maken voor het resultaat.

Meer decentralisering
Die complexe samenwerking zie je niet alleen in de zorg, maar op vrijwel ieder gebied. Denk aan arbeidsintegratie. Dan heeft de gemeente onder meer te maken met sociale diensten, uitzendbureaus, omscholingsbedrijven, werkgevers en sociale werkplaatsen. En je ziet het ook op het gebied van wonen, milieu, veiligheid, cultuur en onderwijs. “Deze beweging is zo’n twintig jaar geleden al ingezet. Door decentralisaties zijn taken die dichterbij de mensen staan op het bordje van de gemeenten gekomen”, zegt Minderman. “De verwachting is dat die decentralisering alleen maar door zal gaan en nieuwe of versterkte governance vraagstukken zal oproepen. De gemeente zou de regierol moeten vervullen. Maar we zien veel te vaak dat waar een gemeente besluit rechtsaf te gaan, de zelfstandige professionals er toch voor kiezen rechtdoor te gaan.”

Draagvlak en frustraties
De nieuwe Masterclass helpt ambtenaren van gemeente, provincie en het Rijk en bestuurders en toezichthouders van organisaties die in een dergelijk netwerk zitten, bij het succesvol vormgeven van zo’n samenwerking met vele partners. De masterclass kent drie invalshoeken: bestuurlijk, bedrijfskundig en persoonlijk. Minderman: “Die drie komen normaliter in opleidingen nooit samen. De bestuurlijke kant behandelt nieuwe theorieën over het inrichten van zo’n netwerk. Dat gaat over het draagvlak voor beleidsonderwerpen en het vormgeven van een besluitvormingsproces zonder de partners te frustreren.”

Beïnvloeden van de ander
De bedrijfskundige kant gaat over de verschillende bedrijfsvoeringen van de instellingen. De één is op winst gericht, de ander op kwaliteit, weer een ander heeft bijvoorbeeld de administratie niet op orde. “Hier leren deelnemers hoe ze de bedrijfsvoering van andere organisaties kunnen beïnvloeden, wat nodig is om samen te werken. Dat is relatief nieuw. We kennen allemaal controllers en risicomanagers binnen organisaties, hier gaat het om het controleren en managen van andere organisaties”, aldus Minderman. De laatste module zet in op persoonlijke vaardigheden. “Het blijkt dat je voor dit werk heel creatief en analytisch moet zijn. Toch selecteren overheden personeel vaak op rechtvaardigheid en rechtmatigheid. In deze module leren we de benodigde competenties aan de hand van een Harvard-model.”

Praktijk
Per module krijgen deelnemers online colleges, zoommeetings met de docenten en opdrachten om in kleine groepen uit te werken. Vervolgens is er per module één plenaire dag, waarin het onderwerp afgesloten wordt. “Tussendoor kunnen deelnemers hun eigen situaties en praktijkcases bespreken. Er is geen one-size-fits-all-oplossing voor dit probleem. Het zijn complexe netwerken die in iedere situatie weer anders zijn. We kunnen pas wat met de nieuwe theorieën als we die samen met deelnemers heel precies naast de praktijk leggen.”

Kosten en data
De deelname aan deze pilot bedraagt €3.250 voor de drie programmadagen, inclusief literatuur en arrangementskosten. Dit bedrag is vrijgesteld van BTW. De reguliere prijs voor deze Masterclass is €4.650.

De pilot wordt georganiseerd op de volgende data:

Online colleges:
Vrijdag 3 september 2021
Vrijdag 24 september 2021
Dinsdag 5 oktober 2021

Contactdagen:
Donderdag 7 september 2021
Dinsdag 30 september 2021
Donderdag 14 oktober 2021

Vragen
Wilt u meer weten? Op donderdag 22 april 2021 zal Goos Minderman tijdens een Zoom bijeenkomst van 9.00 tot 9.45 uur, meer vertellen over de Masterclass en heeft u de gelegenheid om vragen te stellen.

Neem contact op met Leonie Giezeman of Marina de Bruijn via egi.com@ese.eur.nl als u zich wilt aanmelden voor de Zoom bijeenkomst of als u een brochure wilt ontvangen.

Nieuw systeem PE-certificering NBA én VCTE
Met de programma’s van de VCTE kun je aantonen dat jij als (toekomstig) toezichthouder de governance-ontwikkelingen actief volgt en aandacht besteedt aan je persoonlijke en permanente educatie. De VCTE blijft PE-certificering faciliteren voor haar leden, ook nu de NBA de systematiek van PE-certificering per 1 januari 2021 heeft gewijzigd. Lees ook de toelichting verderop in deze brief.

Permanente educatie bij VCTE
Na het programma voor commissarissen en toezichthouders bij EGI gaat de wereld van professioneel toezichthouden voor je open. Een veranderlijk domein met veel verantwoordelijkheid. De VCTE faciliteert permanente educatie na de opleiding zodat je op de hoogte blijft van de laatste inzichten en ontwikkelingen en deze kunt toepassen. In veel governance codes wordt aandacht besteed aan het belang van permanente educatie. Als bestuur schatten we in dat onze leden permanente educatie hoe dan ook belangrijk vinden, codes of niet.

Kwaliteit en transparant
VCTE wil kwaliteit aan haar leden bieden en daar transparant over rapporteren. De VCTE blijft daarom certificaten afgeven met een toelichting op de inhoud van het gevolgde programma en het aantal contacturen. Op deze manier kun je als lid zelf verantwoording afleggen over jouw permanente educatie. Hiermee sluiten we aan bij de systeemwijzing van NBA: van PE-punten naar een PE-portfolio. De NBA is van oudsher de organisatie aan wie veel opleiders zich conformeren wat betreft permanente educatie voor zowel accountants als commissarissen en toezichthouders.

Wijziging systeem PE-punten NBA
Het oude systeem van het behalen van PE-punten voldoet volgens de NBA niet meer. Er zijn te veel aanbieders van educatie waaraan PE-punten zijn gekoppeld. De kwaliteit van dit grote aantal aanbieders kan niet effectief worden gecontroleerd door de NBA. Maar vooral is het voor de NBA onduidelijk wat welk programma nu werkelijk bijdraagt aan de individuele (bij-)scholing van de accountant.

Nieuw systeem PE-Portfolio
In plaats van de PE-punten systematiek hanteert de NBA vanaf 1 januari 2021 het nieuwe (verplichte) systeem van een individueel PE-portfolio. Elke geregistreerde accountant moet jaarlijks een portfolio met nascholingsactiviteiten opstellen en aangeven in hoeverre dat geleid heeft tot het verbeteren van zijn of haar functioneren. Die portfolio moet worden ingeleverd bij de NBA en wordt steekproefsgewijs gecontroleerd. De verwachting, die wordt ondersteund door de eerste proefervaringen, is dat meer persoonlijke verantwoording zal bijdragen aan een betere kwaliteit van de beoefenaars van het accountantsberoep.

Extra Informatie (video’s voorbeelden van persoonlijke PE-portfolio’s) vind je op de website van de NBA https://www.nba.nl/kwaliteitsbevordering/permanente-educatie

Certificering EGI en VCTE
EGI en VCTE gaan, naar aanleiding van de systeemwijziging van NBA, ook onze PE-puntensystemen aanpassen. EGI en VCTE blijven certificaten verstrekken. RA’s kunnen die VCTE-certificaten gebruiken bij het opstellen van hun PE-portfolio. Als lid van de VCTE kun je met de certificaten aantonen dat je aandacht hebt gegeven aan je persoonlijke permanente educatie en je PE-portfolio als commissaris/toezichthouder.

Tot slot
Wij willen graag alle leden van de VCTE aanbevelen om de systematiek van de persoonlijke PE-portfolio te volgen en hiermee te gaan werken. De VCTE zal als altijd haar leden blijven ondersteunen door middel van het aanbieden van een waardevol PE-programma.

Commissarissen in het familiebedrijf hebben niets te vertellen….Of?
Het familiebedrijf is de hoeksteen van het Nederlandse bedrijfsleven. Veel oude familiebedrijven hebben een uitgebalanceerde governance. Er is nagedacht over succession planning, er is een administratiekantoor en bij grotere ondernemingen vinden we een raad van commissarissen.

Maar soms gaat het fout. De oprichter en eigenaar van een bedrijf (Directeur Groot Aandeelhouder (DGA)), die de sleutel is in het familiebedrijf, kan heel eigengereid zijn bijvoorbeeld in de strategiekeuze en in de keuze van een opvolger. De praktijk leert dat dit zelfs ten koste kan gaan van de eigen onderneming. Denk aan reisbureau OAD en de Blokkergroep, waar opvolgingsproblemen samenvielen met disrupties in de markt. Een recent voorbeeld van waar de DGA met zijn keuzes het bedrijf, op zijn zachtst gezegd, niet heeft geholpen is de casus Centric. In de media lag het accent op de rol van de DGA Sanderink. De rol van de toezichthouder kwam niet of nauwelijks aan de orde. In dit artikel geven we een bespiegeling op deze rol.

Wat zich heeft afgespeeld
Gerard Sanderink is een Twentse self made ondernemer. Hij creëerde een van de grootste ondernemingen van Nederland. Onder eigen regie bouwde hij het IT-bedrijf Centric. Ook werd hij 98% eigenaar van het beursgenoteerde Oranjewoud (met in 2019 een omzet van 2.4 miljard euro). Het rail-infra-bedrijf Strukton maakt deel uit van Oranjewoud.

Na alle eerdere successen verkeren de ondernemingen van Sanderink in 2020 al enige tijd in een ernstige crisis. Er was sprake van een leegloop in de top van zijn bedrijven en van veel verloren rechtszaken. Volgens ingewijden heeft de nieuwe relatie van Sanderink, een, zoals in de pers beschreven, zelfbenoemde en omstreden cyberexpert, hier een belangrijke rol in gespeeld.  Zij bemoeide zich met de gang van zaken bij de bedrijven van Sanderink, dit tegen de zin van veel directieleden. De ondernemingen van Sanderink zijn door deze ontwikkelingen in gevaar geraakt. Als gevolg van dit alles krijgt de reputatie van de ondernemingen een knauw. Grote klanten zoals DNB, AFM en de overheid eisen dat wordt ingegrepen in het bestuur van de ondernemingen. De commissarissen grijpen uiteindelijk ook in. NRC schrijft op 6 januari: ‘Maar zelfs toen hij twee jaar geleden als bestuurder ontspoorde, bleef Sanderink zitten. Als grootaandeelhouder in het beursgenoteerde bouwconcern Oranjewoud en eigenaar van IT-bedrijf Centric besliste hij zelf over zijn lot. Ook commissarissen tolereerden lang de strapatsen van de Twentse ondernemer. Pas toen de goede naam van zijn bedrijven echt onder druk kwam te staan, grepen zij in’. Sanderink stapt in 2021 op als bestuurder van Centric en Oranjewoud. Hij blijft wel eigenaar van de bedrijven. De problemen zijn hiermee nog niet opgelost.

Commissaris in een familiebedrijf
De ‘Sanderink-casus’ laat zien dat commissarissen in een onderneming met een DGA er soms mee worstelen (tijdig) in te grijpen. Het is op afstand lastig te bepalen hoe ernstig de situatie is en er is sprake van loyaliteit richting de DGA.

De DGA heeft een grote invloed op de besturing van de onderneming. De DGA kan toezichthouders en bestuurders benoemen en ontslaan én is gezichtsbepalend voor de onderneming. Te snel ingrijpen wordt niet geaccepteerd en te laat ingrijpen brengt grote risico’s met zich mee voor de continuïteit van de onderneming.

Als RvC verkeer je in het familiebedrijf in een complexe realiteit. De volgende onderwerpen vergen de aandacht:

Strategische vragen:

• Is er een plan betreffende de zelfstandigheid in de toekomst? Heeft de onderneming de technologie, het management en de financiële slagkracht om zelfstandig door te gaan?
• Wat zijn de wensen van de familie?
• Is er een management succession plan dat ten volle geaccepteerd is door de DGA?
• Wat zijn de kwetsbaarheden in de strategie en de risico’s op lange en korte termijn?

Relatie tussen DGA en RvC:

• Evalueer met regelmaat de vertrouwensrelatie van de raad van commissarissen met de DGA, maar ook met het key-managementteam en de ondernemingsraad.
• Zorg voor een duurzame governance en benoem de kwetsbaarheden ten aanzien van het aanstellen van het management, overnames, de overdracht van aandelen.
• Evalueer de eigen RvC qua competenties en gezag. Kan de RvC indien nodig haar verantwoordelijkheid nemen in tijden van crisis? Ken je eigen formele positie.

Conclusie
Deze casus gaat om een uitzonderlijk drama. Voor de ondernemingen en niet in de laatste plaats voor de ondernemer die jarenlang een voorbeeld was van succes in de regio.

Commissarissen in het familiebedrijf moeten zich realiseren dat ondernemers soms moeilijk afstand kunnen nemen van hun bedrijf, hun levenswerk. De ondernemer speelt in het familiebedrijf de hoofdrol. Commissarissen zijn in het familiebedrijf is een uitdagend functie vanwege de dominante rol van de ondernemer. Maar dat doet niets af aan hun grote verantwoordelijkheid voor het belang van de onderneming en allen daarbij betrokken.

Vrijwillige toezichthouder: een nuttige en lastige rol
(Bewerking van een artikel van Claudia Pietryga van het interview met Jan Stolker)

Vrijwillig, onbezoldigd toezicht en bestuur in Nederland
Meestal met plezier vervullen in diverse organisaties toezichthouders en bestuursleden hun functie vrijwillig en dus onbezoldigd. Bij kleine scholen, welzijnsorganisaties, goede doelen en culturele instellingen en ook bij verenigingen als de amateursport is een vrijwillige, onbezoldigde toezichtfunctie veelal de praktijk. Wel zien we in de laatste jaren als gevolg van schaalvergroting in het onderwijs de overgang van het bestuursmodel naar een raad van toezicht model en dan muteren vrijwillige bestuursfuncties naar betaalde toezichtfuncties.

Toezichthouders/bestuursleden in vrijwillige posities willen iets betekenen voor de maatschappij, een organisatie vooruithelpen of hun vrije tijd nuttig besteden. Maar het wordt steeds moeilijker om nieuwe mensen aan te trekken voor deze functies. Jan Stolker schetst de situatie dat voor deze rollen soms een dringend moreel appel op leden van een vereniging wordt gedaan om een bestuursfunctie te gaan vervullen. De spoeling is vaak dun en het is wel zaak iemand te vinden die daadwerkelijk geschikt is voor de functie, zin heeft de functie een periode te doen en ook nog goed past bij de rest van de raad of het bestuur.

Verschillen onbetaald-betaald toezicht/bestuur
De vraag is of een functie op vrijwillige basis wezenlijk anders is dan die van een betaalde toezichthouder? Naar het idee van Jan Stolker is dit zeker het geval. Een groot verschil tussen een betaalde en onbetaalde functie is dat de scheidslijn tussen toezicht en uitvoering van taken vaak niet duidelijk is. Dit geldt met name voor vrijwilligersorganisaties. Dagelijks beleid en de uitvoering ervan zijn formeel de verantwoordelijkheid van de manager van de organisatie. Maar bij bijvoorbeeld een amateurvoetbalclub is het niet ongebruikelijk dat een bestuurslid uitvoerende taken op zich neemt om op deze manier de manager/directeur van de club te ontlasten. Denk bijvoorbeeld aan het beheer van de financiën en de administratie. Een kleine vereniging kan zich geen professionele allround manager veroorloven. En een vrijwilligersorganisatie beschikt vaak niet over secretariële ondersteuning voor toezicht en bestuur.

Een ander verschil is dat wanneer in organisaties vooral vrijwilligers actief zijn in uitvoerende functies, er rekening gehouden moet worden met het specifieke karakter hiervan. Vrijwilligers kunnen zeer professioneel en gedreven zijn, het hart op de goede plaats hebben, maar de benodigde kwaliteit missen en zwak zijn in de samenwerking en communicatie. Deze vrijwilligersorganisaties missen vaak stabiliteit en zijn regelmatig in transitie door verloop onder de vrijwilligers. Daardoor verlies je als bestuur tijd aan het oplossen van problemen en conflicten. En, met vertrek van goede vrijwilligers verdwijnt het geheugen van een organisatie.

Goed beschouwd staan onbezoldigde bestuur en toezichtfuncties minder in aanzien dan bezoldigde. Maar: zijn ze dus minstens zo uitdagend als betaalde functies in een stabiele organisatie.

Overeenkomst onbetaald-betaald toezicht/bestuur
Er zijn ook overeenkomsten met bezoldigde toezicht- en bestuursfuncties. Dat zit hem in de functie-eisen. De organisaties van de onbezoldigde bestuurders en toezichthouders zijn ‘echte’ organisaties met stakeholders, een begroting, personeel, contractuele afspraken, gebouwbeheer, administraties. Organisaties die een strategie en planning nodig hebben. Stolker geeft aan dat ook in de onbezoldigde functies een toezichthouder goed moet weten wat er in de organisatie gebeurt. Alleen met een sterk bestuursteam is dat vol te houden. En net als bij de aanstelling van een betaalde raad van toezicht is aandacht voor de kwaliteit van het team cruciaal. Een team dat gemotiveerd is, kennis heeft van de sector en behalve de doe-factor ook de competentie heeft een visie en plannen te ontwikkelen op de toekomst en de uitdagingen van de organisatie. En, net als bij betaalde functies, is het cruciaal dat het bestuur daarbij aandacht houdt voor de band met de belangrijkste stakeholders.

Wat veel onbezoldigde bestuurders en toezichthouders niet weten of niet beseffen is dat zij als statutaire bestuurders en toezichthouders aansprakelijk zijn voor beleid en uitvoering. Wanneer de zaken voorspoedig verlopen is dit geen probleem, maar wat gebeurt er als het fout gaat? Beleidskeuzes kunnen grote gevolgen hebben voor de continuïteit en het functioneren van de organisatie en dan ben je als bestuurslid/toezichthouder, of je nu bezoldigd bent of niet, verantwoordelijk. Dat je als goedwillende bestuurder in zo’n situatie terecht komt lijkt misschien vergezocht. Toch is het – al was het maar voor je gemoedsrust verstandig een aansprakelijkheidsverzekering af te sluiten.

Tenslotte: net als bij een betaald toezicht moeten integriteit en de morele waarden van de organisatie regelmatig op de bestuursagenda staan. Neem het voorbeeld van een amateurvoetbalclub die in nood verkeert en voor de keuze staat in zee te gaan met een Oost-Europese investeerder.  Denk aan het dilemma rond het aanbod van de lokale coffeeshop om in ruil voor banners je club met jeugdleden door een lastige periode te helpen.  Heb je over de reactie van de ouders nagedacht?

Onbetaald toezicht/bestuur een blijvend fenomeen?
De Nederlandse samenleving is een samenleving van verenigingen; verenigingen die draaien op vrijwilligers. In deze tijd draait het soms te veel om geld en lijken steeds minder mensen tijd over te hebben voor een vrijwilligersfunctie, als een onbezoldigde toezicht en bestuursfunctie. Alle steun en lof dus voor de duizenden bekwame toezichthouders en bestuurders die onbetaald iets voor de maatschappij terugdoen. Laat de kans om je als vrijwillig bestuurder in te zetten voor een organisatie met een doel dat je aan het hart gaat niet voorbijgaan. Ondanks het soms grote tijdsbeslag rekenen veel professionele toezichthouders hun vrijwilligersfuncties tot hun favoriete functies.

Complexiteit, een miskend thema in organisaties

In gesprek met Hans Strikwerda, bedrijfskundige, organisatieadviseur en hoogleraar aan de Universiteit van Amsterdam

Petri Ykema, december 2020

Een bijzondere ervaring, het gesprek met Hans Strikwerda over een thema dat hem merkbaar nauw aan het hart ligt. Een mengeling van verbazing over de vasthoudendheid in organisaties aan bestaande systemen, ideeën voor verandering en grondige wetenschappelijke onderbouwing.

Complexiteit
Dat de wereld in verandering is en dat complexiteit toeneemt, is niet van de laatste tijd. Strikwerda: ‘Al in de jaren tachtig is in de Verenigde Staten vastgesteld dat ondernemingen die niet hun organisaties zo ontwikkelden om met de nieuwe, groeiende complexiteit van producten en markten te kunnen omgaan, marginaal worden. Er is nog steeds geen bovengrens aan de complexiteit van producten in termen van aantal onderdelen, aantal toeleveranciers en de supply chain. De Boeing 787 bestaat uit zo’n 3,5 mln onderdelen met toeleveranciers in tientallen landen. De assemblage daarvan is een vloeiend proces omdat a. de leiding van Boeing heeft onderkend dat zo’n vliegtuig in de eerste plaats als een informatie-object moet worden gezien, niet als een materieel object, b. dat de Bill of Material als een virtuele organisatie over het hele systeem van organisaties van Boeing en de toeleveranciers heen ligt en feitelijk de activiteiten coördineert, niet de staande organisatie. Voor Strikwerda zit hier de kern van het kunnen hanteren van complexiteit: niet doorgaan met bureaucratie en systemen, maar gebruik maken van het vermogen van mensen om abstract te kunnen denken, situaties te herdefiniëren en het goed organiseren van meer informatie.

Strikwerda: ‘Mensen ervaren complexiteit wanneer hun bestaande concepten, kennis en inzichten onvoldoende breed en diep zijn ten opzichte van nieuwe situaties in de technologie, de markt e.d. De neiging is dan om controle te krijgen over het onbekende door te vereenvoudigen, modellen en systemen te ontwikkelen om het onbekende te kunnen beheersen. Dit leidt ertoe dat medewerkers vastlopen in systemen die niet gebouwd zijn om te ‘dealen’ met nieuwe complexiteiten’. Overigens gaat economische groei en ontwikkeling altijd gepaard met groei van complexiteit, zo stelt Strikwerda. ‘Dit ligt ten grondslag aan de moderne managementleer, alleen willen uitgevers dat niet publiceren. In Nederland is er zeker ook veel aandacht voor complexiteit, maar doorgaans in een wat naïef romantische opvatting, van zwermen, spontane orde uit chaos en als vorm van verzet tegen hiërarchie. Die gedachte is overigens prima. Want veel problemen en diensten kunnen alleen maar opgelost en gerealiseerd worden doordat kenniswerkers, als dragers van niet-codificeerbare kennis, door interactie met elkaar oplossingen vinden. Oplossen kan niet door transacties of centrale planning’.

Strikwerda stelt dat, om die vrije interacties tussen kenniswerkers op een redelijke efficiënte wijze iets zinvols te laten opleveren, het bestuur moet zorgen voor de juiste condities. Condities als een heldere missie, duidelijke strategie, toegang tot informatie, een veilig psychologisch klimaat, fast feedback information, een fair systeem van beoordeling en beloning, etc. Strikwerda: ‘In die interacties moet er vrijheid zijn om te exploreren, met nieuwe paradigma’s te werken. Er mag geen group think kunnen ontstaan, bijvoorbeeld door een te sterke cultuur. Omgaan met complexiteit vraagt niet om controle en systemen, maar om het inzetten van de meest flexibele vorm van organiseren: de individuele mens en om de interactie tussen mensen te faciliteren om hun kennis en ervaring bij elkaar te brengen. Aanpassingsvermogen vind je bij individuele mensen en het is essentieel hier gebruik van te maken in veranderlijke situaties Ook is het zaak niet uit te gaan van een modelmatig doel, maar van het vraagstuk dat aan de orde is. Hierbij is organiseren van informatie belangrijker dan de formele structuur van de organisatie’. En nog een belangrijk inzicht van Strikwerda in deze: ‘Simplicity beyond complexity, je moet eerst de nieuwe complexiteit begrijpen voordat je verantwoord kunt simplificeren’. Waar van de wiskundige-filosoof Alfred North Whitehead opmerkte: “Seek simplicity and distrust it.” Strikwerda: ‘Deze simplicity beyond complexity is het kenmerk van succesvolle CEOs, wat dezen overigens voeden door breed en diep te lezen, niet in het minst science fiction en cyberpunk-literatuur’.

Paradigmashift
Onze huidige manier van organiseren is nog teveel gebaseerd op materiële activa, arbeidsspecialisatie en imposed of hiërarchische coördinatie, budget-driven strategie implementatie ofwel command & control. Deze vorm past niet in een wereld van dynamiek, waarin nieuwe kennis juist ook op de werkvloer, in interactie met toeleveranciers en afnemers wordt ontwikkeld. Wat zou een passende vorm van organiseren in deze tijd zijn? Strikwerda: ‘Chandler’s dictum ‘structure follows strategy’ is door vooroplopende ondernemingen vervangen door ‘process follows proposition’. Gegeven de klantwaarde-propositie worden de processen georganiseerd, dwars over de bestaande afdelingen heen, om die propositie zo efficiënt mogelijk te leveren. Het bestuur moet zich dan wel realiseren dat dit vergt dat de interne machtsverhoudingen worden gewijzigd, dat het middelenallocatie proces daarop moet worden aangepast, dat de financiële functie meer complexiteit moet absorberen en dat de logica van de processen niet verstoord wordt door de logica van de corporate governance. Een mooi voorbeeld is de ‘fast track’ voor gastro-intestinale oncologie patiënten in het AMC. In de conventionele structuur kostte het zes weken dat patiënten alle benodigde specialisten hadden geconsulteerd en er een diagnose behandelplan lag. Betrokkenen vonden dit onacceptabel en de artsen hebben toen een bottom-up initiatief genomen om dit tot één dag terug te brengen. De artsen zijn hierbij wel op het juiste moment naar de RvB gestapt zodat die de noodzakelijke bestuurlijke besluiten kon nemen om dit bottom-up initiatief in de bestaande structuur veilig te stellen. De bestaande systemen en afspraken kunnen deze andere wijze van organiseren in de weg staan.

Strikwerda noemt vervolgens het voorbeeld van regionale samenwerking in de zorg. Je kunt stellen dat een veel gedeelde opinie is dat zorg als regionaal vraagstuk en niet als vraagstuk van bestaande zorginstituties op zou moeten worden gepakt. Organiseren rond de behoefte van een patiënt/cliënt is hierbij leidend. Maar ook het inzicht dat gezondheid meer is dan niet ziek zijn, waardoor niet alleen zorg, maar ook welzijn en overheden betrokken zijn. Strikwerda: ‘Dit vraagt om in een regio vast te stellen voor welke doelgroep je hoe aan de slag wilt gaan in een horizontale complementaire samenwerking en dit vastlegt in protocollen. Dit betekent niet alleen het delen van patiënt/cliënt gegevens, maar ook het delen van financiële gegevens; samenwerken is ook samen rekenen. Wat je nu waarneemt is dat bij al de uitgesproken intenties de bestaande verticale bekostiging, verantwoording en toezicht het horizontaal samenwerken in de weg staat. Dit is met behulp van moderne management accounting goed op te lossen, maar je ziet dat de financiële functie hierin terughoudend is, in plaats van vooroplopend en faciliterend. Dergelijke vernieuwingen realiseren vraagt van toezichthouders, inspecties, verzekeraars en de financiële functie een ware paradigmashift’.

Leiderschap
De transitie van het besturen van een onderneming op basis van eigendomsrechten van materiële activa (zoals nu vastgelegd in BW2, de traditionele management accounting en de conventionele MBA), naar besturen op basis van immateriële activa, in het bijzonder human capital, vraagt nadrukkelijk een ander type leiderschap. Strikwerda: ‘Leiderschap dat zich richt op het faciliteren van medewerkers om hun inbreng te leveren. Het gaat dan niet om het ‘roeptoeteren’ dat er samengewerkt moet worden. Het nieuwe type leiderschap realiseert materiële condities, vrije toegang tot informatie, tot mensen, loose control, loose programming, inzicht in de causaliteit van business-modellen, fast feedback informatie, een veilig psychologisch klimaat, absorptie van complexiteit in/door de ondersteunende functies maar ook een duidelijk richting in de vorm van een heldere missie, een heldere hiërarchie van finale waarden en een strategische koers, zodat die vrije interactie productief is’. Strikwerda haalt aan dat bij Netflix de regel is dat, wanneer een individu of een team niet goed presteert, degene die daarvoor verantwoordelijk is niet in de command mode gaat, maar zichzelf de vraag moet stellen, waarin heb ik gefaald om de juiste condities voor mijn medewerkers, het team te creëren? Strikwerda verbaast zich over de huidige inzet en positie van HR in deze. Strikwerda verzucht dat HR de draad is kwijtgeraakt, te defensief is en zichzelf buiten heeft geplaatst. Het appel van Strikwerda is dat HR zich zou moeten focussen op het ruimte geven aan medewerkers, om meer eigen initiatief te kunnen nemen en eigen problemen op te lossen. HR zou niet mee moeten gaan in ‘het geneuzel’ over gedrag en cultuur en het inrichten van systemen als beoordelingssystemen om hier sturing aan te geven.

Governance
Strikwerda signaleert een aantal voor toezicht relevante thema’s in relatie tot complexiteit in organisaties. Het eerste is dat naar het idee van Strikwerda er in de huidige governance praktijk te weinig aandacht is voor HR. Strikwerda: ‘Wat ik waarneem is dat het ondernemingsrisico nu wordt afgewenteld op de medewerkers van de organisatie. Dit uit zich onder meer in de flexibele arbeidscontracten en het gebrek aan een vangnet voor medewerkers die buiten de boot vallen. Dit terwijl aandeelhouders aanspraak kunnen blijven maken op dividenden. Sustainability zou zeer zeker ook over mens en arbeid moeten gaan, dat mensen door hun werk een fulfilled leven kunnen realiseren en zich als persoon en professional kunnen ontwikkelen. Arbeid gerelateerde stress heeft meerdere oorzaken. Eén ervan is dat er te weinig wordt geïnvesteerd in het zich eigen maken van nieuwe inzichten. Bredere en diepere kennis vermindert de complexiteit. De valkuil hierbij is het ‘echoput effect’: denken te leren door termen van anderen te herhalen zonder echt te begrijpen waarom het gaat’.

Een tweede thema betreft de achterblijvende ontwikkeling van arbeidsproductiviteit. Strikwerda: ‘Wat je momenteel kunt waarnemen is dat de arbeidsproductiviteit in Nederland stagneert en het stressniveau onder medewerkers stijgt. Dit is een internationaal verschijnsel, maar er is een groep bedrijven, frontier firms, waar de productiviteit wel stijgt. Hierdoor weten dat die stagnaties een gevolg is van het door CEO’s blijven hangen in oude denkbeelden en traditionele organisatieprincipes. Hier ligt ook een belangrijke taak voor toezicht: prikkelen van de bestuurder om nieuwe inzichten toe te passen’.

En een derde thema betreft risicomanagement. Strikwerda: ‘Een belangrijke bron van risico’s is dat we met verouderde concepten proberen de nieuwe complexiteit te bevatten, of met zoiets als agile werken. Hierdoor zien we dingen niet, vooral niet de onbedoelde consequenties. Vervolgens proberen we die risico’s te ‘managen’ met zekerheden uit de Tweede Industriële Revolutie, terwijl we nu in de vierde zitten. Tegenover die vermaledijde three lines of defence staan zeker vijftien bestuurlijke maatregelen om met onzekerheid om te aan, die toegepast moeten worden’.

Strikwerda sluit af met een tip voor toezichthouders. ‘Lees ‘The good ancestor: how to think long-term in a short-term world (Krznaric, R. (2020)).

Het klimaat en duurzaamheid zijn inmiddels niet meer weg te denken begrippen in onze maatschappij. Voor veel ondernemingen zijn ‘ESG’ doelstellingen (environmental, social, governance) gemeengoed geworden. ESG-rapportages gebruiken voornamelijk niet financiële indicatoren. We kunnen constateren dat het belangrijkste accent bij ondernemingen nu nog ligt op financiële resultaten.

In vervolg op een onderzoek begin vorig jaar over klimaatrisico’s vroeg Jan Stolker zich af of de plannen van grote beursgenoteerde bedrijven concreet in kaart gebracht kunnen worden. En voor welke uitdagingen het bestuur en toezicht hierdoor in de nabije toekomst staan. In samenwerking met het ‘Impact Centre’ van Karen Maas van Erasmus Universiteit Rotterdam is onderzoek gedaan naar de aandacht die klimaat gerelateerde thema’s heeft gekregen in de jaarverslagen van de AEX genoteerde bedrijven in de jaren 2016-2018 om vervolgens te bepalen of daar concrete plannen uit voort zijn gekomen. Op basis van de resultaten van dit onderzoek hebben Jan Stolker, onderzoeker Bahar Keskin den Doelder en Jatinder Sidhu een artikel geschreven dat recent geplaatst is in een speciale editie van het vakblad MAB: https://mab-online.nl/article/50444/

Hier volgt een heads-up samenvatting van het artikel.

Focus van het onderzoek
In het onderzoek is gekeken hoe in de jaarverslagen van aan de AEX genoteerde ondernemingen wordt gecommuniceerd en/of gerapporteerd over klimaat-gerelateerde onderwerpen in de driejaar periode van 2016 tot en met 2018. Beursgenoteerde ondernemingen ervaren grote druk van hun stakeholders (investeerders, personeel, klanten) om aandacht te besteden aan klimaatthema’s. Het klimaatakkoord van Parijs (2015) heeft de roep om meer aandacht voor het klimaat versterkt. In 2017 is in Nederland de Europese richtlijn voor rapportage van niet financiële (ESG) aspecten van ondernemingsbeleid van kracht geworden. De Nederlandsche Bank is begonnen met het voorschrijven van klimaat stress testen voor financiële organisaties. De verwachting is dat door deze ontwikkelingen het klimaat ook meer zichtbaar zou moeten zijn in de jaarverslagen van beursgenoteerde ondernemingen in Nederland. Zichtbaar in termen van aandacht maar ook in termen van daadwerkelijke acties.

De relatie tussen aandacht voor klimaat en hieruit voortvloeiende daadwerkelijke acties is de basis voor het onderzoek. Aandacht is in de ‘behavioral science theorie’ een voorwaarde en een voorspellende factor om in vervolg hierop tot actie over te gaan. Zo leert onderzoek dat zichtbare aandacht van CEO’s voor bijvoorbeeld technologische innovatie, leidt tot snellere toetreding tot nieuwe markten. Het hebben van aandacht voor een actueel thema is echter nog geen garantie voor daadwerkelijke acties in vervolg op deze aandacht. Zo kan het een organisatie aan middelen ontbreken om de gewenste veranderingen uit te voeren. Het is ook mogelijk dat onder druk van bijvoorbeeld korte termijn gerichte investeerders het daadwerkelijk commitment aan het geadresseerde thema ontbreekt. Dan is er sprake van een ‘gap’ tussen aandacht en actie, wat wel wordt genoemd: ‘not walking the talk’.

Onderzocht is hoe de 24 grootste beursgenoteerde ondernemingen in Nederland in de periode 2016-2018 communiceerden en rapporteerden over aandacht en actie voor klimaatthema’s in hun jaarverslagen. Door vast te stellen of en in welke mate aandacht en acties in de jaarverslagen zijn vastgelegd kan worden vastgesteld of er verschillen zijn tussen organisaties. En er kan vastgesteld worden of er in de loop van deze periode binnen organisaties veranderingen zichtbaar zijn in de mate van aandacht voor het klimaat en de in gang gezette acties. Waar mogelijk is nader onderzoek gedaan naar ‘integrated’ of ‘sustainability’ rapportages. Dit onderzoek is vernieuwend op het terrein van klimaat gerelateerde rapportages.

Resultaten onderzoek
In onderstaande tabel wordt een patroon zichtbaar hoe de onderzochte bedrijven scoren op aandacht en actie in het jaar 2016.

Figuur 1. Jaar 2016 aandacht- actie positionering

De 24 onderzochte bedrijven verschillen sterk in de mate waarin aandacht wordt gegeven aan klimaatthema’s en de ondernomen acties. Dit ondanks het gegeven dat het allemaal grote bedrijven betreft, waarvan de aandelen worden verhandeld op de beurs. Zij hebben te maken met maatschappelijke aandacht en druk van steeds meer klimaat bewuste aandeelhouders. De verschillen die zichtbaar zijn, zijn waarschijnlijk het gevolg van verschillen in urgentie tussen industrieën en verschillen in de cultuur en aard van bedrijven.

Een interessante constatering op basis van de uitkomsten is dat met name Shell en Arcelor Mittal veel aandacht besteden aan klimaat, maar in acties achter lijken te blijven bij een aantal andere bedrijven. Een verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat beide bedrijven actief zijn in de sectoren van de economie die de grootste aanpassingen zullen vereisen. Een belangrijk deel van de benodigde acties nog moeten worden ontwikkeld. Ook is het mogelijk dat beide bedrijven nog niet volledig willen communiceren over hun daadwerkelijke acties omdat hun uitspraken door investeerders extra scherp beoordeeld worden en er het risico bestaat van juridische claims.

In het schema van 2018 is te zien dat de meeste bedrijven opgeschoven zijn naar meer aandacht en meer actie. Maar ook dat een aantal bedrijven hoog scoren op ingezette acties en laag op aandacht voor klimaat (Aalberts, ASML, RELX, AkzoNobel, Unibail-Rodamco-Westfield). Uit het onderzoek van de jaarverslagen en onderliggende stukken is gebleken dat, behalve voor AkzoNobel, dit een gevolg is van het feit dat deze bedrijven klimaat niet expliciet in hun strategie hebben opgenomen en dat dit ook geen deel uitmaakt van de agenda van de raad van commissarissen. Een gevolg hiervan kan zijn dat de acties een ad hoc karakter hebben en niet vanzelfsprekend voortvloeien uit een ingezette strategische koers.

Figuur 2. Jaar 2018 aandacht- actie positionering

Uit de vergelijking van 2016 en 2018 kan worden opgemaakt dat de aandacht en acties voor klimaat in zijn algemeenheid zijn toegenomen bij de onderzochte bedrijven. 21 van de onderzochte bedrijven heeft nu aandacht voor het klimaat. Uit onderzoek van de rapportages en communicatie van de afzonderlijke bedrijven blijkt dat 11 van de 24 bedrijven (44%) in de ‘letters to shareholders’ de aandeelhouders informeren over klimaat-gerelateerde issues. Dat betekent dat veel bedrijven nog steeds weinig aandacht geven aan het klimaat in hun communicatie met aandeelhouders en investeerders.

Wat ook opvalt is dat bij maar 9 AEX-bedrijven (36%) het klimaat op de agenda van de raad van commissarissen staat. Klimaat lijkt daardoor vooral een zaak van de CEO en het executive managementteam. Dat is zorgelijk, omdat dit erop zou kunnen duiden dat het klimaat niet gezien wordt als cruciaal voor de lange termijnstrategie van de organisatie. En dat is een onderwerp waarover de dialoog met commissarissen noodzakelijk is. De huidige Corona epidemie met haar grote korte termijn gevolgen overheerst de agenda van vandaag. Voor de lange termijn zal het klimaatbeleid een veel meer prominente plaats op de agenda’s van bestuurders én toezichthouders gaan opeisen.

Een vervolgonderzoek naar de jaarrekeningen over 2019 zal aangeven of de sterk toegenomen druk vanuit de maatschappij het afgelopen jaar tot verdere resultaten heeft geleid.

Soft controls: een noodzakelijke en nieuwe blik voor toezichthouders
Marlène Jans, Petri Ykema, januari 2020

In het gesprek dat Marlène Jans en ik hebben gevoerd over ING en Boeing was het eerste thema dat Jans aansneed de impact van cultuur en gedrag op de besluitvorming in en het functioneren en daarmee de resultaten van organisaties. Uit de ING en Boeing casussen komt klip en klaar naar voren dat juist de hardnekkigheid van een bestaande cultuur een belangrijke bron kan zijn voor potentiële risico’s in een organisatie. Bij zowel ING als Boeing lieten beide organisaties een focus zien op het korte-termijn bedrijfsbelang: financieel resultaat boven eigen integriteit en naleving van regelgeving bij ING. En bij Boeing prevaleerden de gemaakte leveringsafspraken boven de kwaliteit van de vliegtuigen en daarmee de veiligheid van de passagiers. Bovendien was er geen ruimte voor tegenspraak en het melden van risico’s door ingenieurs op de werkvloer (aanspreekbaarheid).

Duidelijk is dat de heersende cultuur met onderliggende normen en waarden in deze organisaties bepalend zijn voor het gedrag in de organisatie en daarmee voor de resultaten. Zelfs als je je als commissaris hiervan bewust bent, is het nog niet eenvoudig om zicht, laat staan grip, te krijgen op zaken als gedrag en cultuur in relatie tot potentiële risico’s in en voor een organisatie. Jans stelt dat het voor commissarissen van belang is dat zij inzicht hebben in de cultuur en daarmee de gedragselementen die in een organisatie aan de orde zijn. Inzicht in elementen die het gedrag bepalen geeft commissarissen een handvat om de cultuur in de organisatie bespreekbaar te maken en mogelijk te toetsen. Het voorkomt ook dat alleen toezicht wordt gehouden op de symptomen, zonder dat de achterliggende grondoorzaken worden onderzocht. Maar: op welke wijze kun je als commissaris achterhalen door welke uitgangspunten, normen en waarden, veronderstellingen het gedrag in organisaties wordt bepaald en beïnvloed? En op welk moment en op welke wijze kun je als commissaris de vinger op de zere plek leggen?

Jans geeft aan dat het door Muel aptein (Professor Business Ethics and Integrity Management Erasmus Research Institute of Management, Partner KPMG) ontwikkelde ‘Gedragselementen model’ (ook wel soft controls model genoemd) hiervoor mooie aanknopingspunten biedt. Dit model geeft informele (beheers-) maatregelen weer die binnen een organisatie van invloed zijn op het feitelijk gedrag van betrokkenen. Het worden ook wel niet-tastbare maar wel meetbare gedrag-beïnvloedende factoren genoemd.

Vinger achter cultuur en gedrag
Medewerkers in organisaties, van laag tot hoog, gedragen zich in principe conform wat in de organisatie als gewenst gedrag wordt beschouwd. Zeker in organisaties met een zogenoemde sterke cultuur is voor iedereen duidelijk welk gedrag wordt gewaardeerd en wat niet geaccepteerd wordt. Het model van Kaptein laat zien hoe gewenst gedrag in organisaties wordt gevormd, geïnternaliseerd en bewaakt. Met dit model in het achterhoofd wordt het voor commissarissen beter mogelijk om vragen te stellen over cultuur en gedrag, deze zo bepalende factoren voor het succes van organisaties.

Gedragselementen model
Het Gedragselementenmodel van Kaptein gaat uit van 3 fases in de ontwikkeling van gedrag, te weten de fases van preventie, detectie en respons.

Preventie
Kern van deze fase is de ontwikkeling van het in de organisatie gewenste gedrag. Van belang is dat helder wordt gecommuniceerd aan de medewerkers wat als gewenst gedrag wordt beschouwd (‘helderheid’). In aansluiting hierop is het essentieel dat het management hierin ook het goede voorbeeld geeft (‘voorbeeldgedrag’) en dat van hoog tot laag de medewerkers betrokken worden bij de uitvoering van deze verwachting (‘betrokkenheid’). Dit dient het management ook actief uit te dragen. Voor een goede betrokkenheid van iedereen is een vereiste, dat de opdracht uitvoerbaar moet zijn, dus de medewerkers de juiste middelen (tools, opleidingen, tijd en ruimte) ter beschikking krijgen (‘uitvoerbaarheid’).

Detectie
In de detectiefase wordt zichtbaar gemaakt wat het resultaat is van de voorgaande stappen (‘transparantie’), aan de hand van deze resultaten kunnen gedrag en resultaat bespreekbaar worden gemaakt (‘bespreekbaarheid’). Leveren de inspanningen de gewenste resultaten op? Zo niet, wat kan er beter? Leren we ook van gemaakte fouten? Wanneer hiermee niet het gewenste resultaat wordt bereikt en geen corrigerende acties worden ingezet, wordt overgeschakeld naar de fase van respons.

Respons
In de responsfase wordt de medewerker aangesproken op de resultaten (‘aanspreekbaarheid’) indien de resultaten niet in lijn zijn met de verwachtingen, en indien nodig worden hieraan consequenties verbonden (‘handhaving’). In de handhavingsfase wordt bestraft als de resultaten achterblijven, maar ook beloond, als het goed is gegaan. Elke fase is essentieel in dit proces, en dit geldt voor elke medewerker, dus ook voor het (top-) management.

Gebruik van het model door de commissaris
Het model biedt een aantal interessante aanknopingspunten voor commissarissen om gedrag en cultuur aan de orde te stellen. Voor commissarissen is het van belang om vast te stellen wat het door de organisatie nagestreefde gedrag is, welke normen en waarden leidend zijn bij het invulling geven aan taken en rollen in de organisatie. Hierbij is van belang vragen te stellen over of de ingezette doelstellingen voor cultuur en gedrag niet alleen aansluiten bij korte-termijn doelstellingen van de organisatie, maar ook bij lange termijn en maatschappelijke doelstellingen. Ook is het belangrijk te achterhalen of in de organisatie voldoende bekend is wat de doelstellingen inhouden. Als commissaris kun je dit doen door vragen te stellen over de uitgangspunten van ingezette verandertrajecten, de gehanteerde kpi’s en dergelijke en door te achterhalen of in de organisatie ook daadwerkelijk wordt gehandeld naar de benoemde ambities. In toenemende mate wordt het daarbij als normaal en wenselijk ervaren dat de commissaris zich door medewerkers op diverse niveaus in de organisatie laat informeren over de haalbaarheid van de gestelde eisen en de beleving van de cultuur in de organisatie.

Het model kan vrij eenvoudig worden ingezet voor de organisatie waarop toezicht wordt gehouden. De ING- casus is hier een mooi voorbeeld voor. De bevindingen van het OM en de beschreven grondoorzaken bij ING kunnen aan dit model worden gelinkt en de gedragselementen kunnen worden geduid. ‘Dit model draagt bij aan het creëren van bewustzijn over het functioneren en de impact van sociale processen in de organisatie en is een goede kapstok voor het formuleren van vragen op dit thema’, aldus Jans. ‘Het nodigt de toezichthouder uit om andere vragen te stellen als bijvoorbeeld wat is de cultuur in de organisatie ten aanzien van omgaan met fouten?’ Deze gedragselementen betreffen ook het gedrag van het (top-)management zelf, en juist hier komt de toezichthouder om de hoek kijken. In de verschillende rollen van de commissaris (werkgever, adviseur en toezichthouder) kan de vraagstelling op basis van het model en daaruit voortkomende informatie van grote toegevoegde waarde zijn. Het is zaak het model op maat van de organisatie waarop toezicht wordt gehouden in te zetten. Maatwerk én gevoel voor de situatie op de werkvloer zijn de sleutel tot succes.

Veranderende rol toezichthouder
‘De focus van de toezichthouder verschuift van reactief ingericht toezicht naar signaleren en anticiperen. Er wordt moreel leiderschap gevraagd’, aldus Jans. ‘Lef hebben en ruggengraat tonen zijn in de huidige tijd belangrijke eigenschappen voor de commissaris’. En dóórvragen. Je moet als toezichthouder weten wat er in de organisatie speelt, welke (ethische) dilemma’s op de agenda staan, hoe deze bespreekbaar worden gemaakt en met welke (cultuur-gerelateerde) risico’s rekening gehouden moet worden. Van de commissaris wordt verwacht dat deze in staat is om deze zaken te verbinden aan de eigen rol. De focus op symptoombestrijding kan zeker niet meer. Deze moet worden vervangen door een aanpak aan de bron, zodat de preventie van debacles als bij ING en Boeing, als beschreven in het artikel over deze casussen, kan worden voorkomen.

Een bekende reflex in antwoord op lastige vragen is duikgedrag. ‘Dit duikgedrag kan ook worden gezien als een bevestiging van de constatering hierboven; men toont dan niet aanspreekbaar te zijn’, aldus Jans. Voor de VCTE is een interessante vraag op welke wijze bijgedragen kan worden aan de gevraagde ‘mindshift’ van toezichthouders.

Wat ging er fout bij ING en Boeing? Verplichte kost voor toezichthouders!
Marlène Jans, Petri Ykema, januari 2020

‘Hoe is het mogelijk dat het zo fout ging bij twee grote gerenommeerde, concerns als ING en Boeing?’ ING in de ‘witwasaffaire’, Boeing met de constructiefouten bij de 737 Max. Deze vraag triggerde Marlène Jans en heeft haar ertoe gebracht op zoek te gaan naar de achterliggende oorzaken van deze debacles. Marlène Jans is werkzaam voor RSM Netherlands (consultants, accountants en fiscalisten),  verbonden aan de Erasmus Universiteit Rotterdam (Master Financieel Recht) en de oprichter van de Kennistafel voor Gedrag & Cultuur van de Vereniging voor Compliance Officers (VCO). Het accent in haar werk ligt op de combinatie van governance en compliance, met nadruk op het signaleren en voorkomen van integriteitsschendingen en risico’s voortkomend uit gedrag en cultuur. Daarbij loopt zij regelmatig aan tegen verouderde beeldvorming over compliance. Waar compliance eerder werd gezien als het voldoen aan de wet en afvinken van lijstjes, heeft compliance de laatste jaren een grote ontwikkeling doorgemaakt. Compliance wordt in toenemende mate gezien als een middel om de integriteit van een organisatie te versterken, met als doel bij te dragen aan duurzame waardecreatie.

Probleem achter het probleem bij ING
Aan het begin van het gesprek geeft Jans aan dat zij meer aandacht wil voor de grondoorzaken, veelal terug te voeren op gedrag en cultuur in organisaties. Gedrag en cultuur is  de basis  van situaties zoals bij organisaties als ING Nederland (ING) en Boeing zijn ontstaan. Het ING-witwasvraagstuk was voor Jans een interessante casus waar zij onderzoek naar heeft verricht. Krantenkoppen als ‘Hoogste boete ooit voor ING: winst bank ging boven controle op witwassen’ laten al een vermoeden van (een deel van) de oorzaak zien. Jans: ‘Business en de tevredenheid van de klant kregen meer prioriteit dan een integere bedrijfsvoering en afspraken over compliance’. Bij ING is over de periode van 2010 tot en met 2016 onderzoek verricht door het Openbaar Ministerie (OM), samen met de AFM en DNB naar (het vermoeden) van witwassen door de bank. Daarbij zijn serieuze tekortkomingen gesignaleerd. Aanleiding vormde een reeks opgespoorde grote witwaszaken (o.a. Vimpelcom), waarbij telkens bleek dat ING de huisbankier was. Desondanks heeft dit  bij ING niet ertoe geleid dat daadwerkelijke aandacht voor en aanpassingen in de organisatie tot stand zijn gekomen. Bij ING bleven tekortkomingen bestaan.

Het onderzoek van de opsporingsinstanties liet zien dat er veel misging in de afdelingen betrokken bij de controle op witwassen. Zo ontbraken klantendossiers of waren ze niet volledig, werden klanten onjuist geregistreerd en in de verkeerde risicocategorie ingedeeld, was het reviewen van risicoklanten onvoldoende en werden dubieuze zakelijke relaties niet of veel te laat beëindigd. Het OM heeft vastgesteld wat de grondoorzaken hiervoor waren.

• Het onderwerp compliance kreeg onvoldoende aandacht en prioriteit, ook bij het betrokken senior management.  De ‘tone at the top’ onderschreef onvoldoende het belang van een goede uitvoering van de verplichtingen voortvloeiend uit de Wet ter Voorkoming van Witwassen en financieren van terrorisme (Wwft). Dat bleek onder meer uit onvoldoende investeringen in het benodigde transactiemonitoringsysteem en de te beperkte capaciteit van het benodigde personeel, zowel qua aantallen als qua opleidingsniveau.
• Het belang van de business stond voorop: bij bepaalde beslissingen prevaleerden de commerciële doelstellingen boven de naleving van Wwft. Dit werkte door in de werkprocessen, bijvoorbeeld bij het accepteren van cliënten.
• Duurzame oplossingen werden niet gezocht: er was onvoldoende wil en slagkracht om de problemen structureel op te lossen. “Op die manier zijn tekortkomingen verwijtbaar blijven bestaan”, aldus het boetebesluit van het OM.
• Disfunctioneren van interne controles en verzuiling: tekortkomingen ontstonden en bleven bestaan door het disfunctioneren van de interne controles. ING hanteerde hiervoor het ‘three lines of defence’- model, waarbij iedere ‘line of defence’ een eigen rol had in het voorkomen van niet-naleving van wet- en regelgeving. Deze ‘lines of defence’ hebben beperkte verantwoordelijkheid gevoeld voor het geheel. Er was sprake van verzuiling, eenieder had slechts oog voor zijn eigen afgebakende rol waardoor eigenaarschap op het gehele proces ontbrak.
• Binnen ING ontbrak een ‘escalatiecultuur’: tekortkomingen die op de werkvloer wél bekend waren, drongen niet of te weinig door tot het hoger management. En signalen die wel werden opgepakt, werden lager in de organisatie belegd, zonder voldoende zicht te houden op de herstelmaatregelen.

Wel beschouwd zijn dit allemaal oorzaken die terug te voeren zijn op de bedrijfscultuur en op bewustgemaakte keuzes, die voortvloeien uit korte termijn commerciële belangen. Dat maakt deze zaak zo confronterend. Relevante vragen hierbij zijn: hoe kan een organisatie zo lang blijven vasthouden aan bestaande patronen van organiseren, waardoor een al gesignaleerde tekortkoming kan blijven voortbestaan? Heeft niemand iets gezien? Of is er wel iets gezien, maar is ervoor gekozen om niet in te grijpen? Wat maakt dat die stap niet is gezet? Hoe heeft het hoger management invulling gegeven aan haar voorbeeldrol? Jans geeft aan dat hier naar haar idee twee elementen een belangrijke rol spelen. Enerzijds is de huidige generatie hoger management het product van een neoliberale opleiding, waarin veelal voorrang wordt gegeven aan ‘shareholder value’ en de focus ligt op groei. Anderzijds is het bijzonder lastig om mensen in een organisatie tot gedrag te krijgen dat afwijkt van het door de top van de organisatie getoonde en van belang geachte gedrag.

‘Uiteindelijke conclusie was dat niemand persoonlijk verantwoordelijk kon worden gehouden, het lag aan het systeem. Maar systemen nemen geen besluiten’, aldus Jans.

Boeing nader bekeken
‘Wanneer je de Boeing-kwestie onder de loep neemt, zie je andere accenten maar ook vergelijkbare patronen’, aldus Jans. ‘Signalen van de werkvloer werden niet (goed) opgepakt, medewerkers die signalen afgaven zijn zelfs weggewerkt’. Het korte-termijn belang van de business is ook hier boven het lange termijn en maatschappelijke belang gegaan. Dit had bij Boeing twee vliegtuigcrashes en 347 dodelijke slachtoffers tot gevolg. Wat gebeurde er concreet? Werknemers van de Boeing-fabriek in South Carolina werden gedwongen om een te ambitieus productieschema te handhaven en zij waren bang om hun baan te verliezen als ze hun zorgen uitten. De cultuur van de organisatie kenmerkte zich door een gebrek aan psychologische veiligheid. Signalen van ingenieurs dat de testen van bepaalde systemen lieten zien dat er een productiefout was, werden niet serieus genomen en werden ervaren als een bedreiging om de productiedoelen te halen. Sterker nog, voor sommige ingenieurs leverde dit hun ontslag op. Ook werd de noodzaak om simulatortrainingen te geven aan piloten onder het tapijt geschoven. ‘Ook hier zien we het grotere belang van de business boven de integriteit van de organisatie en de gebrekkige borging van interne controles en een interne cultuur die dit toeliet. Helaas een rake illustratie van een organisatie die te weinig zicht heeft of wil hebben op het risico áchter het risico’, aldus Jans.

Inmiddels is – naast het enorme verdriet voor de nabestaanden van de 347 slachtoffers – de schade voor Boeing zelf opgelopen tot ruim 12 miljard dollar, plus de schade voor derden, zoals toeleveranciers en vliegtuigmaatschappijen. Deze maatschappijen hebben onvoldoende vliegtuigen ter beschikking, waardoor bijvoorbeeld TUI een voorziening moest treffen van meer dan 200 miljoen euro en heeft Ryan Air twee bases (Stockholm en Nürnberg) gesloten. Eind 2019 heeft het debacle nog geleid tot het vertrek van de CEO en de Legal Director van Boeing. Hier blijkt dat ‘kleine’ besluiten op de werkvloer een gigantisch domino-effect teweeg kunnen brengen, waarvan de schade en de gevolgen niet kunnen worden overzien. Want wie is nog bereid zijn om in een Boeing 737 MAX te stappen? En hoe groot is de reputatieschade voor Boeing over langere termijn? De schadeketen is nog niet ten einde.

Toezichthouder voldoende toegerust?
Voor Jans is een belangrijke vraag of de interne toezichthouders in beide cases weet hebben gehad van de problematiek en of zij voldoende zijn toegerust voor deze vraagstukken. Hebben de toezichthouders de juiste vragen gesteld? Hoe werd toezicht gehouden op het beloningsbeleid in relatie tot kpi’s? Waren de toezichthouders op de hoogte van de cultuur van ‘bedrijfsbelang boven maatschappelijk belang’? Hebben zij oog voor de risico’s achter de risico’s en voor de gevolgen als risico’s niet op adequate wijze worden beheerst? Zijn de toezichthouders voldoende meegegaan met de veranderende wereld? Bij ING is de vraag of toezichthouders zelf het initiatief hebben genomen tot verdieping op de door het OM, AFM en DNB gesignaleerde misstanden, of dat zij zijn meegegaan in het vooropstellen van het korte-termijn bedrijfsbelang? Jans vermoedt dat het laatste aan de hand is. Enerzijds omdat het merendeel van de huidige toezichthouders in het beeld van Jans een vergelijkbare achtergrond heeft als de bestuurders van de ondernemingen, met wortels in het neoliberalisme. Diversiteit in de boardrooms is nog beperkt. Anderzijds omdat er tot op heden te weinig aandacht is voor de ‘zachtere risico’s’ in de risicoanalyse. Toezicht vindt nog veelal plaats op basis van (financiële) kengetallen en weinig op cultuur en functioneren van medewerkers. En dat terwijl de gevolgen van die risico’s veel groter blijken te zijn dan bijvoorbeeld een besluit over een afschrijving of een besluit over aanpassing van de strategie. ‘Culture eats strategy for breakfast’, zei Peter Drucker niet voor niets al lang geleden. In het artikel ‘Soft controls voor de toezichthouder’ beschrijven we op welke wijze je als toezichthouder meer grip kunt krijgen op deze zachtere risico’s in en voor organisaties.

Besturen vanuit impact is echt iets anders dan besturen vanuit finance

Gesprek met Jacqueline Scheidsbach, directeur Impact Centre Erasmus (ICE)

Petri Ykema, juli 2019

Op het terras van The Greenhouse in Utrecht, tref ik Jacqueline Scheidsbach. Een passende locatie voor het gesprek. The Greenhouse is een horecagelegenheid die is opgezet voor een periode van vijf jaar en die volledig vanuit circulair denken is ontwikkeld. Dit uit zich in een gebouw dat volledig is te hergebruiken na afbraak, meubilair met een tweede leven, verlichting en stoelen betaald naar gebruik, toepassing van alleen lokale producten (er is dus geen gemberthee verkrijgbaar) en inzet van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. The Greenhouse is een casus die gebruikt wordt in onderzoek en onderwijs van het Impact Centre Erasmus, waar Jacqueline Scheidsbach directeur is.

Het impact Center Erasmus
Het Impact Centre Erasmus is 2015 op initiatief van Dr. Karen Maas ontstaan. Nu, in 2019, is er duidelijk meer belangstelling voor het thema Impact dan vier/vijf jaar geleden, en al helemaal sinds het begin van het onderzoek van Karen meer dan 10 jaar geleden. Op mijn vraag wat ‘Impact’ in haar termen betekent stelt Jacqueline Scheidsbach dat het er in de kern om gaat dat het maatschappelijke impact een belangrijk uitgangspunt is voor het bepalen van het succes van een organisatie en dat niet uitsluitend meer wordt gedacht in termen van financieel succes. Impact-denken wint nu aan populariteit. Niet in het minst onder invloed van de millennials, die meer dan eerdere generaties gericht lijken te zijn op maatschappelijke relevantie.

‘Het is echter bij ondernemingen nog geen vanzelfsprekendheid om doelen te stellen op gebied van maatschappelijke impact en zeker niet om hier vervolgens daadwerkelijk naar te handelen of er op te sturen’, aldus Jacqueline Scheidsbach. Het accent ligt nog steeds veelal op het sturen op financiële kengetallen en op het optimaliseren van bestaande processen en minder op het toekomstgericht besturen en leren vanuit impact.

Impact, besluitvorming en ‘omdenken’
Maatschappelijke impact een plaats geven in de besluitvorming in organisaties vraagt om daadwerkelijk anders te gaan denken, ‘omdenken’ in de woorden van Jacqueline Scheidsbach. Dit overigens niet omdat dit vanuit een nieuwe ideologie ‘moet’, maar omdat het van belang is voor de toekomstbestendigheid van de organisatie, én voor de maatschappij. Een organisatie staat immers niet los van de maatschappij, er is sprake van over en weer beïnvloeding. Impact hoort hiermee op de agenda van bestuurders en toezichthouders. Omdenken is niet gemakkelijk. Jacqueline Scheidsbach geeft het voorbeeld van risicomanagement. ‘Risicomanagement is meestal financieel en output gedreven en kent een accent op compliance-zaken. Er wordt naar het verleden gekeken, naar de status quo, bestaande wet- en regelgeving en naar al voorliggende vraagstukken. Het levert daarmee een goede risico analyse op en dat is ook noodzakelijk als hygiëne factor. Maar, vervolgens is het ook mooi als de vraag vanuit de boardroom en raad gesteld wordt: “Wat zijn de risico’s als we kansen niet benutten?” Juist in deze disruptieve tijd, met zijn beperkingen op het gebied van klimaat, schaarste in materiaal en mensen en uitdagingen en mogelijkheden op het gebied van (informatie)technologie en robotica, is toekomst-denken en kans-denken zoals co-creatie essentieel. Ik noem dat het kantelen van de risico agenda.’

De functie van het Impact Center Erasmus
Impact Centre Erasmus wil bestuurders en toezichthouders ondersteunen bij het genoemde ‘omdenken’. Dit onder meer door onderzoek naar de mogelijkheden om impact te meten, waardoor het mogelijk wordt om te vergelijken en van elkaar te leren. ICE doet fundamenteel onderzoek en ook projectonderzoek, waarin in samenwerking met organisaties wordt onderzocht op welke wijze impact een plaats in de besluitvorming en businessmodellen kan krijgen.

De ‘Impact Index’
Daarnaast is door ICE in samenwerking met andere organisaties een aantal instrumenten ontwikkeld die een maat geven aan impact. Zo is er de ‘sectorreflectie’ en de ‘Impact Challenge’ voor goede doelen, de duurzame bankier-wijzer en heeft Impact Centre Erasmus de Managementscope Corporate Impact Index ontwikkeld. Op basis van openbare bronnen van o.a. AEX-organisaties en gevalideerde onderzoekstechnieken wordt op vijf pijlers getoetst hoe het staat met de ‘corporate impact’. Deze vijf pijlers zijn: goed bestuur, relatie met de buitenwereld, duurzaamheid, financiële gezondheid en werkgeverschap.

Jaarlijks publiceert Management Scope welke organisatie het beste scoort op deze index. De eerste winnaar was DSM, de tweede in 2018 de Volksbank. Welke organisatie dit jaar als beste uit de bus komt, wordt dit najaar onthuld. Dit jaar hebben de voorzitter van de Raad van Bestuur en de voorzitter van de Raad van Commissarissen van alle door Impact Centre Erasmus en Accenture Strategy onderzochte organisaties voor het eerst een factsheet gekregen met de resultaten van het impactonderzoek van de eigen organisatie. Reacties hierop zijn divers en leveren input voor het verder aanscherpen van de meetmethodes.

Executive Programs
Impact Centre Erasmus biedt ook executive programma’s voor bestuurders en toezichthouders. Voor bestuurders is er een driedaagse (www.ImpactStrategieAccelerator.nl) en voor toezichthouders een tweedaagse opleiding (www.ImpactGovernance.nl) ontwikkeld. Doel van deze opleidingen is bestuur en toezicht te motiveren om maatschappelijke impact voor hun organisatie als businesscase in beeld te krijgen als sturingsmechanisme, dit naast de financiële businesscase. Er wordt aandacht besteed aan de vraag op welke wijze lange termijn waarde-creatie voor de eigen organisatie ingericht kan worden en hoe rapportages op waarden vormgegeven kunnen worden. ‘Als toezichthouder kun je niet om aandacht voor impact heen’, aldus Jacqueline Scheidsbach. ‘Niet alleen omdat aandacht voor impact van directe waarde is voor de organisatie, maar ook omdat je vanuit de Governance Code geacht wordt verantwoordelijkheid te nemen voor lange termijn waarde-creatie en cultuur. En, er is vanuit de Europese Unie een richtlijn uitgevaardigd waarin rapporteren op niet-financiële waarden is opgenomen’. Jacqueline Scheidsbach hoopt dat je als bestuur en toezicht in staat en bereid bent om het goede gesprek te voeren over impact, maatschappelijke waarde en toekomstige kansen. Daarmee is besturen vanuit impact anders dan besturen vanuit finance en control en shareholdersvalue alleen. Of zoals Feike Sijbesma, bestuurder DSM, in een interview met de Volkskrant onlangs stelde: “Ik kan die twee dingen niet los zien: impact en verantwoordelijkheid”.

Vrouwen in de boardroom: in toenemende mate vanzelfsprekend?!

Gesprek met Mirella Visser, commissaris, toezichthouder, strategisch adviseur, auteur met passie voor inclusief leiderschap

Petri Ykema, Juni 2019

Eerste artikel van een reeks
Dit artikel is het eerste artikel in een reeks over ‘vrouwen in de boardroom’ dat we in de VCTE nieuwsbrief gaan opnemen. Naar ons idee past het thema goed in een ontwikkeling die momenteel in de aandacht staat: ‘diversiteit’ in bestuur en toezicht als basis voor betere besluitvorming. Zie ook het betoog van Marry de Gaay Fortman waarover we in de vorige nieuwsbrief berichtten. Ik spreek met Mirella Visser, vrouw met ervaring in boardrooms, internationaal gekend voorvechter voor het vergroten van invloed van vrouwen in besturen en boardrooms. Een vrouw met een lange historie in dit thema. In ons gesprek hebben we verkend wat de belemmeringen zijn ten aanzien van de toename van het aantal vrouwen in invloedrijke functies. Startpunt van het gesprek was de vraag: waar zou het accent op moeten liggen: meer vrouwen, meer diversiteit, meer inclusief in het kader van verbetering van besluitvorming.

Divers, inclusief of streefcijfer voor vrouwen?
Op mijn vraag hoe Mirella Visser aankijkt tegen het thema ‘vrouwen in de boardroom’, geeft zij aan dat de knop over denken over vrouwen in invloedrijke posities omgezet zou moeten worden. Het vraagstuk is een cultuurvraagstuk, tot op heden is het nog niet overal normaal dat vrouwen invloedrijke posities innemen. Zeker als je in ogenschouw neemt dat meer dan de helft van de wereldbevolking bestaat uit vrouwen. Het zou toch meer vanzelfsprekend moeten zijn dat vrouwen en mannen ook in besturen gelijkwaardig zijn. Mirella Visser geeft aan dat het toch erg vreemd is dat vrouwen nu nog steeds in relatie tot diversiteit worden ‘opgevoerd’. ‘Vrouwen zijn geen diversiteit, maar even universeel als mannen. Door vrouwen als ‘diversiteit’ te labelen worden zij behandeld als een minderheid en gaan zij zich ook zo voelen en gedragen. Daar moeten we echt vanaf.’

Nederland is in dit opzicht overigens wel een achtergebleven gebied, aldus Mirella Visser. Voor haar zou het accent minder op vrouwen en meer op het creëren van een inclusieve cultuur moeten liggen. Het is van belang om je bewust te zijn van je eigen vooroordelen, zeker niet alleen over man-vrouw verhoudingen, maar ook over bijvoorbeeld verschillende culturen. Bestuursorganen laten bestaan uit leden met een verscheidenheid in achtergrond en ruimte geven aan verschillende zienswijzen in besluitvorming door deze organen vormt, zo blijkt ook uit wetenschappelijk onderzoek, een betere basis voor besluitvorming.

Omdat het in Nederland nog bedroevend is gestemd met deelname van vrouwen in bestuursposities (een deel van het inclusiviteitsvraagstuk) is het zaak steviger maatregelen in te zetten om dit te realiseren. De streefcijferwet is ‘geflopt’, betogen Linda Senden (hoogleraar) en Mirella Visser in een artikel in de Volkskrant op 7 maart 2019. Het uitgangspunt van deze wet was ‘zelfregulering’ om het doel van 30% vrouwen in bestuur- en commissarisposities in grote bedrijven in 2020 te realiseren. Mirella Visser: ‘Dit doel is verre van gehaald, terwijl er meer dan voldoende kwaliteit en ervaring bij vrouwen zit. Daarom zijn afdwingbare wettelijke quota (en sancties bij niet voldoen hieraan), die hun waarde in diverse (Europese) landen hebben bewezen, noodzakelijk geworden’.

Meer vrouwen in invloedrijke posities: zaak van mannen én vrouwen
Wat te doen door mannen?
Mirella Visser geeft aan dat de toename van vrouwen in bestuursfuncties een zaak is van mannen én vrouwen. Mannen zouden meer open moeten staan voor het toelaten van vrouwen in de boardroom en zich meer bewust zijn dat het makkelijk is om ‘ons kent ons’ in besluitvormende teams leidend te laten zijn. Want daarmee dien je het bedrijf, de aandeelhouders, de klanten en de maatschappij niet. Mirella Visser pleit, zeker voor mannen, voor meer inclusief leiderschap. Dit type leiderschap, gericht op openstaan voor andere dan de geijkte en bekende inbreng, vraagt om het opzij zetten van je eigen mening, je eigen ego minder belangrijk maken en luisteren naar wat de ander beweegt. Mirella Visser: ‘Dit is voor niemand een eenvoudige opgave, zeker niet zolang het aantal mannen in bestuursorganen in de (ruime) meerderheid is. Vandaar het pleidooi voor wettelijke quota’.

Wat te doen door vrouwen?
Een belangrijke opgave is er zeker ook voor vrouwen. Naar de overtuiging van Mirella Visser is het zaak dat vrouwen zich niet alleen richten op een positie in bestuur of raad, maar ook op het verkrijgen van voorzitter-posities (bestuur, raad en commissies). Veranderingen realiseren, waaronder het toewerken naar meer inclusieve besluitvorming, kan met name vanuit deze posities. Veel vrouwen zijn echter nog steeds niet gericht op het verwerven van voorzitterschappen, posities om werkelijk invloed uit te oefenen. Zij zoeken, in zijn algemeenheid, te veel zekerheid, zijn te bescheiden en zouden meer lef moeten tonen, aldus Mirella Visser. Mirella Visser coacht vrouwen die de ambitie hebben om zich te ontwikkelen tot invloedrijke bestuurders. Haar eigen ervaringen zijn hiervoor een belangrijke inspiratiebron. Vanuit haar ambitie was zij de eerste vrouwelijke trainee in het traineeprogramma voor hoger management bij ING. Zij heeft geleerd dat om daadwerkelijk door te groeien naar de positie die je ambieert vraagt dat je je eigen netwerken opbouwt en inzet en niet alleen maar vertrouwt op de bestaande recruitmentprocessen. ‘Je wordt als vrouw vaak niet voorgedragen voor belangrijke posities, vaak vanuit het niet vanzelfsprekend zijn hiervan, een enkele minder positieve ervaring met een vrouw, het idee dat er geen geschikte vrouwelijke kandidaten zijn’. Mirella Visser is al snel in haar loopbaan gestart met het opzetten van ‘vrouwennetwerken’, om hierdoor aan vrouwen een gelegenheid te bieden om te leren van elkaar en elkaar te stimuleren. Een voor Mirella Visser belangrijk en succesvol netwerk was het in 2001 door haar mede opgerichte ‘European Professional Women’s Network’, met 3500 deelnemers in diverse Europese steden. Haar activiteiten voor het ‘promoten van professionele vooruitgang’ van vrouwen in Nederland en Europa heeft geleid tot haar nominatie in 2007 voor de titel ‘European of the Year’. Mirella Visser: ‘We zijn er nog niet; dat er vrouwen in invloedrijke posities zijn is nog niet breed geïnstitutionaliseerd, de cultuurverandering is nog niet gerealiseerd’. Mirella Visser gaat door met haar inzet om te komen tot meer inclusieve besluitvorming en het ondersteunen van vrouwen om zich te profileren voor bestuursposities. Na haar voor Managementboek van het Jaar genomineerde, boek ‘De zijderoute naar de top’ is ze nu bezig met een boek over ‘inclusive leadership’ en hoopt hiermee een nieuw duwtje in de goede richting te geven.

Vervolg
We hebben afgesproken om in vervolg op dit artikel een aantal thema’s te selecteren waar we een stapje dieper op gaan zetten. Natuurlijk staan we open voor ideeën.