VCTE

Enkele sprekers maakten gebruik van sheets. Deze vind je hieronder.

Boekenlijst

Verschillende sprekers hebben een bepaald boek aangeraden te lezen. Hieronder vind je daarvan een overzicht:

Het Rechtvaardigheidsgevoel - Jonathan Haidt

Schets van een beschavingsoffensief - Gabriel van den Brink

Rechtvaardigheid - Michael Sandel

Verslag
door Marike Dijksterhuis

​​​​​​​Thema: Dilemma's - van controle naar vertrouwen.

Op 9 en 10 oktober kwamen 60 VCTE’ers bij elkaar in De Ruwenberg in Sint-Michielsgestel. Spreker Lars Duursma attendeerde ons op de bijzondere geschiedenis van deze plek. Tijdens de Tweede Wereldoorlog gijzelde de Duitse bezetter bijna 1600 Nederlanders en Indische Nederlanders. De gijzelaars werden vastgehouden in kleinseminarie Beekvliet in Sint-Michielsgestel, op landgoed De Ruwenberg in Sint-Michielsgestel en het grootseminarie van Haaren. Jonge en oude mannen van elke politieke kleur en geloofsovertuiging en van allerlei komaf. De bezetter behield zich het recht voor om ernstige Nederlandse verzetsdaden te vergelden met het doden van één of meerdere gijzelaars. Ondanks die dreiging werden de locaties een broeinest van kunst, cultuur, filosofie en politiek.

Dilemma’s bij sociaal ondernemen en de sociale code

Mark Hillen is medeoprichter van Social Enterprise NL (2012), inmiddels met zo’n 500 aangesloten bedrijven. Sociale ondernemingen hebben vaak een dubbele doelstelling: maatschappelijke impact realiseren én financieel duurzaam zijn. De Code voor Sociale Ondernemingen richt zich op Impact First aan de hand van 5 principes: missie (die is altijd ook maatschappelijk), meting (meetbaar maken van die missie), stakeholders, financiën (bijvoorbeeld door het maximeren van financieel rendement) en transparantie. Sociale ondernemingen kennen verschillende rechtsvormen. De missie van Refugee Team van Martijn Berghman is vluchtelingen snel helpen integreren in Nederland via vrijwilligerswerk bij evenementen. Ze doen dit inmiddels voor 16 gemeenten. De missie van Crea8, een van de ondernemingen van Maria Nguyen, is trainen van kansarme jongeren via het produceren en verkopen van relatiegeschenken.

Dilemma’s die zij tegenkomen: de markt selecteert het liefst op prijs, waardoor je extra moet investeren in het laten zien wat je impact is. Dat bewustzijn kweken bij klanten kost tijd, en die is er niet altijd. Je wilt maximale impact maken door bijvoorbeeld de methodieken die je hebt ontwikkeld gratis beschikbaar te maken, maar je moet wel een gezond verdienmodel overeind houden. Om je impact te vergroten heb je schaal nodig en dus moet je investeerders zoeken, maar je wilt ook je maatschappelijke missie overeind houden. Gelukkig zijn er investeerders met diversificatie in fondsen, dus met verschillende risico’s en beoogde rendementen. Die moet je overtuigen van je impact, ook op de langere termijn. En bij gemeentes kun je bijvoorbeeld afspreken dat de prijs voor een traject hoger wordt naarmate de impact die je maakt groter is.  

Toezichthouders zullen naast financiële en strategische expertise zeker ook maatschappelijke sensitiviteit en gevoel voor de waarden en drijfveren van de onderneming moeten hebben. Ze moeten immers waken over de balans tussen maatschappelijke impact en financieel rendement, en erop letten dat de passie van de medewerkers voor de inhoud van het werk niet in de weg gaat staan van het goed regelen van bijvoorbeeld pensioen en de werk-privé-balans . 

Een cultuurfilosofische analyse

Jelle van Baardewijk is cultuurfilosoof, docent bedrijfsethiek aan Nyenrode en winnaar van de Socrates Cup. Hij focust in zijn verhaal op het proces van ‘normatieve ophoging’, de groei van een nieuw moralisme.

Sinds de jaren negentig zijn we geleidelijk aan steeds normatiever geworden. We stellen steeds hogere morele eisen aan onszelf en aan anderen. Die normering van waarden zien we enerzijds terug in toegenomen eisen, regels en controle op die regels, maar ook in het elkaar de maat nemen op waarden die de een niet en de ander wel begrijpt of onderschrijft. Wat voor de een herstel is van zaken die lang scheef zaten op het gebied van bijvoorbeeld gendergelijkheid en duurzaamheid, is voor de ander woke en doorgeschoten. Hierdoor zijn er als het ware twee normatieve bubbels ontstaan waar groepen mensen zich mee vereenzelvigen, zeggen zich niet in elkaars waarden te herkennen en onverdraagzamer worden ten aanzien van afwijkingen van hun eigen normatieve bubbel.

Voor Jelle van Baardewijk is normeren van waarden met regels en standaarden tot op zekere hoogte wel degelijk nodig en noodzakelijk, alleen erop vertrouwen is niet voldoende. Vooruitkijkend ziet hij nu een verontrustende tendens om ze juist weer af te breken, zoals de regels rond big tech, DI en ESG.  

Voor toezichthouders is het van belang om je bewust te zijn van het bestaan van deze normatieve bubbels, ook van die waar je zelf wellicht inzit. Naast waardenthematieken als kansengelijkheid en duurzaamheid speelt opleidingsniveau ook een rol. Zitten er bijvoorbeeld mbo’ers in de raad? En hoe relevant is het praten over purpose in de raad als mensen in de organisatie zo ongelukkig zijn in hun werk dat ze een burn-out krijgen? Als toezichthouder wil je juist wel in gesprek blijven, tolerant zijn voor verschillen van opvatting en beslissingen en keuzes mede baseren op morele afwegingen.

Vertrouwenscultuur

Commandant Landstrijdkrachten luitenant-generaal Jan Swillens start met een filmpje van de vernieuwde schietbaan Harskamp die hij een dag eerder opende. Op de baan leren militairen in zo realistisch mogelijke omstandigheden om te gaan met stress, snel te handelen en te vertrouwen op zichzelf en het team. Net als andere bedrijfstakken werkt defensie met scenario’s om te kunnen anticiperen op wat mogelijk gaat gebeuren. Verrast worden kan grote gevolgen hebben, voor de militairen zelf, maar ook voor het verloop van gewapende conflicten. Voor toezichthouders is het dus extra belangrijk om erop te letten dat die scenario’s inderdaad getest worden en de kritische processen op orde zijn.

De mens is altijd beslissend in het gevecht. Daarom werkt defensie aan drie componenten van vechten: willen (de mentale, morele component), kunnen (de fysieke component) en slimmer (met behulp van innovatie en technologie). De leiderschapsmindset bij defensie is: ik ben bereid verantwoording af te leggen. Daarbij hoort participatief leiderschap als het kan, zodat je in een situatie alternatieve scenario’s kunt doornemen gebaseerd op verschillende aannames, maar directief als het moet.

Een dilemma bij defensie nu is de beoogde snelle groei, bij de landmacht gaat dat om een verdubbeling van het aantal militairen. Er wordt druk geworven, het dienjaar defensie trekt veel belangstellenden. Ook het aantal deelnemers aan de nationale weerbaarheidstrainingen groeit. Voor de langere termijn wordt gezocht naar een sterkere verankering in de samenleving. Maar hoe blijf je zo veilig mogelijke omstandigheden creëren bij zoveel nieuwe ongetrainde medewerkers? Dat kan bijvoorbeeld door de inzet te differentiëren naar wat mensen al wel kunnen en door gevechten zo onbemand mogelijk te maken.

Die groei brengt ook een ander dilemma met zich mee. Defensie mag gebruik maken van uitzonderingssituaties, maar er is uiteraard discussie over de interpretatie daarvan. Er is weinig vrije ruimte in Nederland, er zijn regels voor stikstof en geluidsoverlast, en dat botst met de behoefte van defensie om te bouwen, oefenen en vliegen. Hier ligt een rol voor de verschillende toezichthouders en de tweede kamer. Jan Swillens daagt ons daarbij uit na te denken over de vraag of je als toezichthouder ook systeemveranderaar moet durven zin.

Sociale veiligheid en grensoverschrijdend gedrag

Mariëtte Hamer is Regeringscommissaris seksueel grensoverschrijdend gedrag en seksueel geweld. Bewust niet Regeringscommissaris sociale veiligheid, omdat dat verhult waar het om gaat. Na de cases bij de publieke omroepen waar de procedures op papier op orde waren maar de onderliggende werkcultuur niet, zijn vier ministeries een Nationaal Actieprogramma gestart.

Ongelijkheid, machtsposities en opvattingen over de rol van vrouwen en mannen liggen aan de basis van seksueel grensoverschrijdend gedrag. Een op de twee vrouwen heeft hier wel eens mee te maken. Het speelt thuis, op straat, in het nachtleven en op het werk.

Mariëtte Hamer is gestart met het onderwerp op de werkvloer. Ze heeft een Handreiking cultuurverandering op de werkvloer gemaakt waarmee organisaties proactief aan de slag kunnen. Deze heeft drie pijlers: Stimuleer een veilige omgangscultuur – werk aan positief gedrag en voer het organisatiebrede gesprek; Werk aan veilige organisatiestructuur – analyseer de organisatie op risicofactoren als ongelijke (informele) macht en hiërarchie, onzekere posities en afhankelijkheid; Ontwikkel het ondersteunend systeem – zoals een meldingsprotocol, een gedragscode en een klachtenregeling.

Toezichthouders hebben hier een belangrijke rol; zij houden immers toezicht op de kernwaarden en veiligheid van de organisatie en op het voorkomen van reputatieschade. En als het misgaat, moeten ze ingrijpen. In die zin fungeer je als het geweten van de organisatie. Om die rol te kunnen uitvoeren helpt het om het onderwerp te agenderen in de RvT/RvC-vergadering. Maak het dan ook persoonlijk en bespreek de omgangsvormen in de raad zelf. Verzamel met elkaar informatiebronnen over dit onderwerp in de organisatie, bespreek het met de personeelsvertegenwoordiging of ondernemingsraad. En neem het onderwerp mee in de zelfevaluatie

Ethische dilemma’s voor de commissaris

Joost Röselaers is predikant van de Remonstrantse gemeente Bussum en de Waalse Kerk in Amsterdam. Hij put in zijn verhaal uit zijn periode als predikant van de van de Nederlandse Kerk in de City of Londen en als lid van het landelijk team ‘Verantwoord gedrag D66’. Hij heeft gemerkt hoe de nadruk op compliance en regels is doorgeschoten, zowel in de bankenwereld als in de politiek als in de kerken. Enerzijds leidt dat tot krampachtig gedrag uit angst om fouten te maken waardoor de creativiteit uitdooft, anderzijds tot morele luiheid, omdat wat goed en fout is immers door regels gedekt lijkt te zijn. Terwijl juist het gesprek over het grijze gebied tussen zwart en wit zo waardevol is, en nodig voor het verbindende narratief van organisaties en onderling vertrouwen.

In het team ‘Verantwoord gedrag D66’ is dat wat ze zijn gaan doen. In een liberale, vriendelijke omgeving bestaat het risico op het vergoelijken van ongewenst gedrag en het ontkennen van het bestaan van onbewuste vooroordelen. De vele gesprekken over waarden hebben uiteindelijk geleid tot een Code Goed Gedrag, die ook altijd met nieuwe kandidaten wordt besproken. Dat is positief, maar heeft ook weer het risico dat het doorschiet naar controle. Hierdoor selecteer je een bepaald type kreukloze politicus die geen fouten durft te maken of toe te geven, terwijl creativiteit en eigenheid ook nodig zijn in de politiek. De sociale media, een soort nieuwe god die alles ziet, versterken dit.

Voor de politiek en elke andere organisatie is het noodzakelijk om te blijven reflecteren op gedrag, waarden en morele vragen, fouten en falen niet altijd af te straffen maar juist met elkaar te analyseren en daarvan te leren, ruimte te geven aan vergeving, heling en een nieuw begin. Ook hier heeft de toezichthouder als geweten en ‘critical friend’ de opdracht om vanuit het narratief van de organisatie niet alles dicht te regelen maar toe te werken naar vertrouwen. In de geest van de bijbelse god die tegen Mozes zei die op missie moest: Ga, want ik ga met je mee.

Workshop Omgaan met dilemma’s

“People will forget what you said, people will forget what you did, but people will never forget how you made them feel”. Met deze quote van Maya Angelo begint spreker en communicatie-expert Lars Duursma zijn workshop. Boosheid is zo’n gevoel dat we nu heel veel om ons heen zien. De ‘Retoriek van Razernij’ laat in drie stappen zien hoe je mensen boos kunt maken: laat ze zien wat ze zijn kwijtgeraakt (geef ze het gevoel dat dat zo is); presenteer dat verlies als iets wat is afgepakt door iemand anders; wijs die tegenstander aan (concreet en persoonlijk).

In het algemeen geldt: als je mensen wilt meekrijgen, moeten ze voor zich kunnen zien wat je met je woorden beschrijft. Daarom werkt de taal van bestuurders zo slecht, die is abstract en niet beeldend. Toch kun je ook strategie beeldend maken. Door kaders met persoonlijke verhalen van mensen en aansprekend beeldmateriaal; of door kernwaarden als ‘trots op de organisatie’ te laten verbeelden door medewerkers via een polaroid challenge. Omdat we weten dat mensen beslissingen nemen op basis van emotie die ze daarna gaan rationaliseren, werkt het om in je communicatie te beginnen met een voorbeeld dat zorgt voor emotie, empathie en connectie. Vervolgens ga je verder in op de ratio. Houd daarbij ook de Coffee Corner Takeaway in gedachten: zorg dat je kernboodschap zo helder is dat je toehoorders die daar kunnen reproduceren. En of het nu in een debat is of in een vergadersetting: zorg dat je niet in een een-op-een discussie blijft hangen maar richt je tot al je luisteraars; de beste debater is degene die een kwartslag draait. Een debatvorm kun je best gebruiken in een RvT/RvC-setting om argumenten voor en tegen op tafel te krijgen, waarna je doorgaat naar de dialoog en de besluitvorming. Of je wijst iemand aan die altijd expres tegenargumenten inbrengt. We zijn immers geneigd om wat voor onszelf vanzelfsprekend is niet meer te onderbouwen (denk aan de normatieve bubbel van Jelle van Baardewijk).

Aristoteles heeft al in de 4e eeuw voor Christus in zijn Retorica de kunst van het overtuigen beschreven. De inhoud en de verpakking van een boodschap zijn niet los te zien van logos, pathos en ethos. Logos gaat over de opbouw van de redenatie en de logica van het argument, pathos over de emotionele relatie met het publiek (het beeldende voorbeeld waarmee je de connectie legt). Ethos is het belangrijkste criterium en gaat over de geloofwaardigheid van de spreker met elementen als deskundigheid, betrouwbaarheid en welwillendheid (goodwill) die de ander het gevoel geeft dat de spreker hem/ haar begrijpt en serieus neemt.

In de toezichtrol uit deskundigheid zich door expertise niet te gebruiken om te betrappen of te controleren maar om te helpen betere beslissingen te nemen. Door de juiste vragen te stellen, de juiste ervaring in te brengen en integraal begrip te tonen. Betrouwbaarheid uit zich door een omgeving te creëren waarin bestuurders slecht nieuws of twijfels durven delen. Consistentie in woord en daad, afspraken nakomen en integer zijn, ook als het moeilijk wordt. Welwillendheid uit zich door een kritische vriend te zijn vanuit een gedeeld belang. Luisteren om te begrijpen, verhelderende vragen stellen, empathie tonen en kritisch zijn vanuit de oprechte wens de organisatie verder te helpen.