VCTE

De handouts van de presentatie van Annemarie Mars zijn te bekijken in de viewer via deze link. Hier vind je ook hoofdafbeeldingen die je desgewenst in je eigen presentatie kunt gebruiken. 

Verslag

door Petri Ykema en Marike Dijksterhuis

Toezicht in beweging, leren van bijzondere organisaties

Een boeiend en inspirerend tweedaags VCTE-congres hebben we mogen meemaken. Dit congres is georganiseerd door Margreeth Haandrikman en Anne Maljers, leden van de VCTE-commissie VCTE-congres. Voor het eerst sinds lange tijd hadden we een wachtlijst en ruim 70 deelnemers. Het congres was een mooie mix van informerende presentaties uit zeer verschillende werelden (onderwijs, steward ownership, zorg, algemene rekenkamer, CERN), gesprekken met de inleiders en een workshop waarin we onder begeleiding met elkaar aan de slag zijn gegaan met de vraag hoe je toezicht kunt houden op complexe veranderingen.

Hieronder een korte samenvatting van de bijdragen.

Hartger Wassink ‘Purpose afgestoft, goed toezicht in netwerken van organisaties’

Hartger Wassink, organisatiepsycholoog, adviseur voor bestuur en toezicht, neemt ons mee in de uitdagingen van toezicht op netwerkorganisaties, met name in de semipublieke sector. Als voorbeelden noemt hij; 1) Samenwerking tussen VVT en woningcoöperaties (voortvloeiend uit de politieke wensen van thuis nabij, zo lang als mogelijk eigen regie hebben over je leven, betaalbare zorg); 2) Passend onderwijs, samenwerking tussen regulier en speciaal onderwijs (voortvloeiend uit de wens van onderwijs thuis-nabij); 3) Bibliotheek als ontmoetingsplaats voor geletterdheid (voortvloeiend uit de wens de geletterdheid te verhogen); 4) Regionalisering ziekenhuiszorg (voortvloeiend uit de wens kwalitatief goede en betaalbare zorg te kunnen blijven leveren). Waarbij voor al deze voorbeelden geldt dat voor deze uitdagingen samenwerking met verschillende partijen noodzakelijk is om het gewenste doel te realiseren.

”Voor bestuurders en toezichthouders ligt hier een grote uitdaging”, aldus Wassink, “de spanning tussen continuïteit van de eigen organisatie, gekoppeld aan compliance-afspraken versus het maatschappelijke doel dat met de samenwerking wordt beoogd”. Volgens Wassink is het zaak dat het doel van toezicht (de purpose) voor maatschappelijke organisaties wordt afgestoft. Dit omdat voor maatschappelijke organisaties de purpose niet meer het van de missie afgeleide doelmatige doel is van de eigen organisatie, maar de purpose staat voor het beoogde maatschappelijke resultaat.

Samenwerken in netwerken in het licht van de maatschappelijke doelstellingen leidt voor besturen en toezichthouders tot grote vragen. Vragen als: wie is verantwoordelijk voor de kwaliteit van geleverde diensten in de samenwerking, wie mag wat declareren, wat doen we met de gemiste omzet, voldoen we aan de kaders? Het belang van de eigen organisatie komt door de samenwerking in het kader van het maatschappelijk belang, potentieel onder druk te staan. Wassink geeft het ziekenhuis Bernhove als voorbeeld: “het ingezette beleid om minder ziekenhuiszorg en meer zorg thuis te realiseren heeft geleid tot succes (de doelen voor patiënt en maatschappij werden gerealiseerd), maar met als gevolg dat de voor verrichtingen verkregen gelden substantieel afnamen, waardoor de continuïteit van het ziekenhuis in gevaar kwam”.

Wassink: “Voor bestuur en toezicht is het van belang voorafgaand aan een samenwerking en participatie in een netwerk de eigen purpose goed af te stoffen en te bespreken wat wordt beoogd met de samenwerking, wat de bijdrage van de organisatie is en waarop wordt gelet in de samenwerking. Wassink presenteert vier ijkpunten waarop je de afspraken die je maakt en de resultaten die je boekt kan beoordelen: 1) Input (dat wat gedaan wordt door medewerkers); 2) Output (meetbare resultaten voor begunstigden); 3) Outcome (lange termijn resultaten voor begunstigden); 4) Impact (invloed op maatschappij).

Wassink stelt dat het van belang is dat bij het aangaan van een samenwerking de verwachtingen, rollen en belangen helder moeten zijn. Dit vraagt om vroegtijdige afstemming, tussen bestuurders en toezichthouders en met betrokken partijen. Ook moet duidelijk zijn wat de wensen en belangen zijn van de mensen waarvoor de organisaties in een samenwerkingsverband diensten leveren.

Samenvattend: samenwerken in het kader van een maatschappelijk belang en toezichthouden op samenwerken vraagt om het gezamenlijk (binnen een organisatie, met samenwerkende organisaties én met de mensen die je wilt bedienen) eens worden over het maatschappelijk belang dat je wilt realiseren. Dat het maatschappelijk belang voorop staat, begint gemeengoed te worden. Maar wanneer de belangen van de organisatie onder druk komen te staan om dit maatschappelijk belang te realiseren, vraagt het veel gesprekken, veel inlevingsvermogen en lef om keuzes te maken en vast te houden aan de maatschappelijke purpose.

Gijsbert Koren ‘Toekomst bedrijven steward-owned’

Gijsbert Koren is creatief ondernemer en ervaren in het begeleiden en mee vorm geven van steward-owned organisaties, “organisaties waar de purpose centraal staat”, aldus Koren. Op dit moment zijn er zo’n 200 ondernemingen in Nederland die steward-owned genoemd kunnen worden. Dit zijn vaak bedrijven die willen bijdragen aan een betere wereld.

Tot op heden hanteren veel organisaties het aandeelhoudersmodel. Hierin hebben aandeelhouders met name een financieel belang, door de ontvangst van dividend wanneer de organisatie waarin zij financieel participeren winst maakt.

Steward-owned organisaties vragen aandeelhouders een switch te maken van de financiële doelen naar de ideële doelen van de organisatie, de aandeelhouder wordt een steward.

Koren: “Vaak is de overdracht van onderneming de aanleiding voor het overgaan tot een steward-owned organisatie. De DGA staat bij de overdracht voor de vraag: wat is mijn legacy? Remeha is een voorbeeld van een bedrijf dat voor steward-ownership heeft gekozen om overname te voorkomen, in het belang van behoud van de legacy”.

Er zijn ook grote ondernemingen met een steward-ownership model. ArboUnie en Maersk zijn hier voorbeelden van. Maersk is ook beursgenoteerd, met als bijzonderheid dat een minderheid van de aandelen beursgenoteerd is. De meerderheid van de aandelen is gekoppeld aan de zeggenschap van de stewards van het bedrijf. In Denemarken zijn steward-owned bedrijven mainstream. Uit onderzoeken blijkt dat deze bedrijven meer lange termijn gericht, meer duurzaam en weerbaarder zijn en net zo winstgevend als bedrijven met een aandeelhoudersmodel.

In steward-owned bedrijven zijn zeggenschap en economisch eigendom van elkaar gescheiden, bijvoorbeeld door het onderbrengen van de aandelen in een beheersstichting.

De stewards vormen het bestuur van de stichting, zij hebben controlerende zeggenschap. De stewards hebben de statutaire taak om de doelen van de organisatie te dienen, rekening houdend met alle belanghebbenden. Stewardship vraagt om het overstijgen van deelbelangen. In de onderneming bevinden zich een raad van commissarissen en een raad van bestuur. Ook een steward-owned organisatie wil winst maken. Het doel waarvoor dit gebeurt is wel anders dan in een aandeelhoudersorganisatie. De winst dient de missie en alle betrokkenen worden eerlijk gecompenseerd. De stewards bepalen hoe de winst wordt verdeeld over de onderneming, de medewerkers en maatschappelijke bestemmingen. De winst die teruggaat in de onderneming is bedoeld om circulair te groeien. Er worden vaak financiële buffers opgebouwd, om zo maatschappelijke partners te kunnen blijven steunen. De zeggenschap van stewards is een verantwoordelijkheid, die niet verkocht kan worden.

Koren geeft aan wat kenmerken zijn van de stewards in dit model. De stewards moeten voldoen aan kwaliteitseisen (kennis en competenties die het model ondersteunen). Stewards kunnen worden benoemd door coöptatie of op voordracht van RvC en/of medezeggenschap. Stewards zijn bij voorkeur onafhankelijk. Koren: ”In de praktijk zie je dat niet altijd aan dit criterium wordt voldaan. Met name bij jonge bedrijven zie je vaak dat de eigenaar één van de stewards is”. Stewards kennen een benoemingstermijn van vier jaar, met de mogelijkheid tot herbenoemen voor een tweede periode van vier jaar.

Steward-owned bedrijven kennen ook een aantal uitdagingen. Koren noemt er vijf:

1) Beleggers zijn niet gewend aan investeren in dit soort bedrijven;

2) De (governance) structuur van dit soort bedrijven kan complex zijn;

3) Omdat de stewards zo betrokken zijn is het risico dat zij op de stoel van de RvB en/of RvC gaan zitten. Zij stellen de onderneming altijd op de eerste plaats, om continuïteit te garanderen;

4) Onbekendheid met dit type bedrijf: je moet hierover altijd uitleg geven;

5) Er bestaat een risico op zelfgenoegzaamheid.

Koren beschrijft een aantal mogelijkheden voor borging van en toezicht op het steward-ownership model:

1. Besluitvorming op basis van een bijzondere meerderheid of op basis van unanimiteit.
2. Interne stakeholders (bijvoorbeeld medewerkers) een rol geven in een (ad hoc) ingestelde raad van advies. Zo creëer je een feedbackloop.
3. Doorslaggevende stem voor familie of oprichter.
4. Het Deense model, een prioriteitsaandeel voor de overheid, of een ‘golden share’. Hieraan zijn vergaande rechten verbonden. Dit wordt alleen in uitzonderlijke situaties ingezet, wanneer de stewards geen overeenstemming kunnen bereiken.

Medezeggenschap is vergelijkbaar met de medezeggenschap in andere organisaties, hier is het duidelijke uitgangspunt dat het ook voor medezeggenschap het doel is om deelbelangen te overstijgen.

Een steward-owned organisatie lijkt op een familiebedrijf, met als verschil dat een familiebedrijf familie gedreven is en het steward-owned bedrijf missie gedreven. Het model is ook vergelijkbaar met het stakeholder of Rijnlandsmodel. Qua rechtsvorm zit een steward-owner-organisatie tussen een Stichting en een BV in.  Sinds 2024 werkt de regering aan een wetsvoorstel om ‘Rentmeestervennootschap’ als nieuwe rechtsvorm voor bedrijven mogelijk te maken; ook in het huidige regeerakkoord is dit opgenomen.

Gijsbert Koren ziet een goede toekomst voor deze organisatievorm in de huidige tijd. Juist omdat sprake is van degelijke, wat langzame besluitvorming die bijdraagt aan het zijn van een wat saaie organisatie. Een aantrekkelijk alternatief in onze wat hectische en hijgerige maatschappij.

Mark Kramer ‘Hoe Covid een fusie versnelde’

Mark Kramer, internist-hematoloog en bestuurder in de zorg, vertelt over de zorg en zijn ervaringen met de fusie tussen AMC en VU-MC.

Allereerst schetst hij de sector Zorg in Nederland. Een sector die 115 miljard euro beslaat. Geld afkomstig van verzekeringen (Zvw (inkomensafhankelijk) en WLZ), zorgpremies en de overheid. De overheid beoogt de kosten te beperken, nu door in te zetten op minder groei en het niet laten stijgen van de kosten. Van een bezuiniging in de zin dat er wordt gesneden in de kosten is nog geen sprake.

De druk op de zorg is groot door een toenemende zorgvraag door onder meer de vergrijzende bevolking en een tekort aan personeel. Dat verandering in en van de sector noodzakelijk is, staat als een paal boven water. Toenmalig minister Ernst Kuipers heeft met het inzetten op het Integraal Zorgakkoord (IZA) hieraan een belangrijke bijdrage geleverd. In dit akkoord wordt ingezet op zorg dicht bij de burger, accent op eerstelijnszorg en het leggen van een verbinding met het sociaal domein. In aansluiting op de IZA is de AZWA ingevoerd, het aanvullend Zorg- en Welzijnsakkoord, dat is gericht op het versterken van de samenwerking tussen medische zorg, welzijn, gemeenten en het verminderen van personeelstekorten en administratieve lasten. Ingezet is onder meer op een landelijk netwerk voor acute zorg, voortbordurend op het al bestaande Regionaal Overleg Acute Zorg, een door professionals gestarte regionale afstemming over acute zorgverlening. Ook wordt gestreefd naar een verandering van de ziekenhuiszorg, onder meer door het aanwijzen van hoog complexe interventiecentra, het vaststellen van regionale ziekenhuizen en het tot stand brengen van lokale zorgcentra. Grote veranderingen met veel impact op de betrokken organisaties.

Vervolgens schetst Kramer het fusieproces van AMC en VUMC. Een proces dat is gestart in 2011, onder leiding van Marcel Levi, toenmalig bestuursvoorzitter van AMC. Levi vond fuseren van AMC noodzakelijk. Dit vanuit het inzicht dat je massa moet hebben wanneer je internationaal wilt meebewegen (meer dan toen het geval was in de individuele organisaties). In Nederland was Erasmus MC al zo’n grote speler, zij hadden de 13e plek in de wereldwijde ranking. De vraag lag voor met wie te fuseren: VUMC of OLVG. De weerstand bij VUMC was in die tijd groot. Het was duidelijk dat de verschillen tussen de organisaties, met name qua cultuur, groot waren. Zo was de cultuur in VUMC vooral op samenwerken gericht, die in AMC was meer gericht op excelleren als individu. Toch is de keuze op VUMC gevallen. Wouter Bos en Marcel Levi (twee bokito’s, aldus Kramer) hebben de fusie mogelijk gemaakt. Overigens zijn beiden kort na de fusie op eigen initiatief vertrokken. De doelen van de fusie waren:

• Betere en toekomstbestendige patiëntenzorg.
• Bundeling van kennis, expertise en menskracht.
• Versterking van wetenschappelijk onderwijs en onderzoek.
• Betere organisatie van acute en complexe zorg in Amsterdam.
• Meer innovatieve en internationale slagkracht.

Om tot de fusie te komen moest door veel hoepels worden gesprongen. Onder andere is getoetst door NZA (proces, effect op stakeholders) en ACM (behoud van concurrentie). Ook was een probleem dat sprake was van organisaties met een verschillende rechtsvorm: AMC is een publiekrechtelijke organisatie, VUMC een privaatrechtelijke. In 2018 was de fusie een feit. Op 7 juni is Amsterdam UMC gestart met twee voorzitters in het bestuur: Polman voor VUMC en Romijn voor AMC. Van meet af aan is ervoor gekozen alle afdelingen van één discipline onder één leiding te brengen. Ook was er één RvB en één RvC. Een interne stuurgroep heeft het transitieproces begeleid. De organisatie kent nu twee medisch faculteiten, ieder met een eigen specialisatie: in de locatie AMC is Ziekenhuiszorg de specialisatie, in de locatie VUMC is de specialisatie Publiekszorg.

De fusie heeft een aantal positieve effecten gehad. Zo heeft de fusie tijdens de COVID pandemie de ROAZ-regio Noord-Holland/Flevoland geholpen de stroom aan COVID-patiënten snel te verdelen. Hierdoor is de samenwerking tussen beide ‘oorspronkelijke’ organisaties versterkt. Ook heeft de fusie ertoe geleid dat het Amsterdam UMC een serieuze speler in de ziekenhuiswereld is geworden. De organisatie heeft een omzet van 2,5 miljard euro, heeft 16.500 medewerkers en behandelt jaarlijks circa 350.000 patiënten. Erasmus MC en Amsterdam UMC behoren tot de top 20 ziekenhuizen in de wereld. Het aantal publicaties is groot. Amsterdam UMC heeft zich een stevige positie verworven in de internationale wereld van zorg, onderwijs en onderzoek.

Miranda Pirkovski en Esther Meijer: Toezicht op algoritmes

“Het hartritmepatroon van de Algemene Rekenkamer (AR) vertoont een behoorlijke piek zo in de aanloop naar Verantwoordingsdag”, vertelt Miranda Pirkovski, als onderzoeksdirecteur bij de Algemene Rekenkamer verantwoordelijk voor de coördinatie van het Verantwoordingsonderzoek, de financial audit en data-analyse. “Het gaat wel over 450 miljard belastinggeld; ik word ervoor betaald om heel scherp en soms vervelend te zijn”. Ze vindt Verantwoordingsdag eigenlijk belangrijker dan Prinsjesdag, omdat de burger dan kan zien wat er met het belastinggeld is gedaan en wat daarmee is bereikt.

De Algemene Rekenkamer is de onafhankelijke externe controleur van de Rijksoverheid en is net als de Eerste en Tweede Kamer en de Raad van State een Hoog College van Staat en heeft toegang tot alle informatie waar ze om vraagt. Streven is om nog meer ‘op de bal te zitten’ dan alleen op controle achteraf en kortcyclischer mee te kijken met veranderingen gedurende het jaar.

Om gegevens boven water te halen maakt de Algemene Rekenkamer gebruik verschillende soorten onderzoek: verantwoordingsonderzoek, onderzoek naar het presteren van de overheid en onderzoek op verzoek van parlement en regering. Voor het eerst heeft de AR dit jaar Blik op Nederland: Dashboard Doelen en Resultaten gepubliceerd dat indicatoren over onder meer economie, wonen, zorg, veiligheid en bestaanszekerheid bundelt.

De afgelopen zes jaar heeft de AR onderzoek uitgevoerd naar de inzet van algoritmes en AI bij de rijksoverheid. Esther Meijer is hiervoor verantwoordelijk als projectleider algoritmes en AI binnen het Programma Digitalisering. Vanuit het programma worden voor het Verantwoordingsonderzoek jaarlijks informatiebeheer en algoritmes onderzocht. Er zijn doelmatigheidsonderzoeken gedaan naar Digitale identiteit, Cybersecurity krijgsmacht en Cloud (steeds relevanter in het licht van het bewaken van de digitale soevereiniteit) en focusonderzoeken naar AI en kwantum.

Lessen uit de afgelopen zes jaar

• Toezicht op algoritmes is cruciaal voor verantwoording

Controle van algoritmes moet multidisciplinair gebeuren, van data-analist tot IT-beheer tot juridisch. Een voorbeeld van hoe de rijksoverheid hier zelf van heeft geleerd, is de Tegemoetkoming Vaste Lasten (TVL) in de covidperiode. De financiële tegemoetkomingen werden met behulp van algoritmes vastgesteld waardoor heel snel uitgekeerd kon worden. Het IT-beheer erachter bleek echter niet goed genoeg geregeld te zijn, waardoor wijzigingen niet meer te achterhalen waren en de auditor later bij de verantwoording de rechtmatigheid niet goed kon beoordelen. Er moesten extra accountants op gezet worden om dit recht te trekken.

• Benut de kansen

Een voorbeeld is het traject vanuit de Dienst Toeslagen om ouders te bereiken om ze hulp aan te bieden. Op basis van interne en externe signalen én met behulp van een algoritme is aan 5.000 mensen hulp geboden. 80% van dit aantal is uit het algoritme naar voren gekomen. Een ander voorbeeld is een risicomodel voor het UWV om WW-fraude op te sporen naar aanleiding van wat de “Bulgarenfraude’ is gaan heten. De combinatie van een willekeurige steekproef met een AI-risicoscan bleek de optie met het hoogste opsporingsresultaat.

• Maak goede afspraken met leveranciers, zeker bij uitbesteding

Een voorbeeld was het gebruik van het algoritme voor de controle op pasfoto’s. IT-beheer, sturing en verantwoording bleken een black box. Belangrijk is om in de afspraken altijd een ‘right to audit’ op te nemen en aandacht te hebben voor de risico’s in de leveranciersketens, met name voor IT-beheer. Vaak is er onvoldoende inzicht welke medewerkers toegang hebben tot data en het algoritme of daarin wijzigingen kunnen aanbrengen.

• Toets op bias om discriminatie uit te sluiten

De controle hierop blijkt heel vaak onvoldoende te zijn waardoor een instrument in de praktijk tot tunnelvisie of directe of indirecte discriminatie kan leiden. Een voorbeeld uit de overheidspraktijk is het gebruik van het Criminaliteits Anticipatie Systeem door de politie. De Algemene Rekenkamer rapporteerde al in 2022 dat dit systeem niet aan de basisvereisten voldeed; in december 2025 is de politie met het gebruik gestopt. Een ander voorbeeld dat Miranda Pirovski noemde is de discriminatie bij DUO bij controle op misbruik van de uitwonendenbeurs. Tijdens het congres was het nog niet bekend, maar op 2 april jl. liet het kabinet weten een schadevergoeding uit te keren aan de gedupeerde studenten.

Tot slot

De AR heeft een toetsingskader voor algoritmes ontwikkeld waarmee (overheids)organisaties kunnen toetsen of algoritmes voldoen aan bepaalde kwaliteitscriteria en of de risico’s voldoende in beeld zijn en/of worden beperkt. https://www.rekenkamer.nl/onderwerpen/a/algoritmes/toetsingskader

Het kader bestaat uit vijf perspectieven waarover de toezichthouders vragen kunnen stellen: sturing & verantwoording, model & data, privacy, IT-beheer en ethiek.

En er is een wereldwijde samenwerking tussen rekenkamers: https://www.rekenkamer.nl/internationaal/kennisuitwisseling-en-samenwerking

Sijbrand de Jong: Toezicht houden op intergouvernementele organisaties

Toen hij voorzitter was van de CERN-raad legde Sijbrand de Jong ooit de governance van deze intergouvernementele organisatie uit aan een groep juristen en bedrijfskundigen. “Volgens de theorie kan dit nooit werken”, was het commentaar. In zijn verhaal neemt Sijbrand de Jong ons mee in de ontwikkeling van CERN, de doelen en de governance, en hoe die in de praktijk wél werkt. Op dit moment is hij is hoogleraar experimentele natuurkunde aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en onder andere actief als bestuurder en decaan.

Na de tweede wereldoorlog wilden twaalf landen met steun van de Verenigde Staten de samenwerking tussen voorheen vijandige landen in Europa bevorderen en (kern)wetenschappers in Europa houden met een vreedzame opdracht. Het eerste voorbeeld van Science Diplomacy. In 1953 richtten ze de Conseil Européen pour la Recherche Nuclear (CERN) op, en na ratificatie ging de bouw in 1954 van start op een perceel in Zwitserland. Nederland is nog even in beeld geweest als host-organisatie, maar dat ketste af omdat het daarvoor belastinggeld wilde ontvangen. In de loop van de jaren groeide het aantal lidstaten naar 25, plus elf geassocieerde lidstaten zonder stemrecht en een aantal waarnemers. CERN breidde uit op Zwitsers en Frans grondgebied.

Het doel van CERN is fundamenteel onderzoek naar elementaire deeltjes. Het levert de deeltjesversnellers en andere infrastructuur die nodig zijn voor onderzoek in de hoge-energie-fysica. Aanpalend onderzoek is toegestaan, maar niet voor militaire toepassingen. Wetenschappers blijven verbonden aan hun nationale onderzoeksinstituten, terwijl ze vrijuit gebruik kunnen maken van de infrastructuur die CERN biedt. Op die manier kunnen landen hun beste wetenschappers laten samenwerken. Tegelijkertijd zijn alle onderzoeksresultaten openbaar, de organisatie was een voorloper op het gebied van ‘open access publishing’ en open data. Een ongeschreven regel is dat de organisatie zich onthoudt van politiek, al heeft die op de achtergrond altijd wel een rol gespeeld. Een voorbeeld is de wijziging in het reglement van toetreding. Daar was oorspronkelijk unanimiteit van de bestaande lidstaten voor nodig. Naast de uitbreiding met geassocieerde lidstaten en waarnemers kwam een speciale regeling voor toetreding van nieuwe staten die elkaar dwars zitten, zoals dat het geval was met Turkije en Cyprus. Ze moeten voorafgaand aan de stemming instemmen met wederzijds lidmaatschap.

De governance van CERN

Landen erkennen CERN als intergouvernementele organisatie (IGO) door de CERN- Conventie te tekenen. Andere IGO’s dulden CERN als een van hen. De Conventie wordt beheerd door de UNESCO en beschrijft onder andere doel, lidmaatschap, de bestuursorganen (Council en Directeur-Generaal), financiële bijdrage, juridische status en protocollen.

CERN is rechtspersoon in alle aangesloten (geassocieerde) lidstaten; bestuur en medewerkers hebben een diplomatieke status. Het staatshoofd ratificeert het lidmaatschap. Lidstaten kunnen hun lidmaatschap opzeggen. Spanje deed dit ooit, maar kwam hier later weer op terug. Vertegenwoordigers in de Council namens de deelnemende landen zijn gevolmachtigd tot beslissingen en voor elke vergadering worden die credentials gecheckt.

De Council bepaalt de strategie in een zes- à zevenjarig bottum-up proces, bijgestaan door een Finance Committee en een Scientific Council Committee, en geeft de geratificeerde strategie als opdracht aan de DG. Sijbrand de Jong was voorzitter van de Council van 2016 t/m 2018, een rol zonder formele macht maar veel ‘soft power’. De Directeur-Generaal staat los van de Council en mag zijn of haar eigen directeuren en departementshoofden benoemen. Elk nieuw begrotingsjaar wordt een jaarplan en vijfjarige doorkijk opgesteld door de DG en voorgelegd aan de Council ter goedkeuring. Daarnaast is er nog een Standing Advisory Committee on Auditing met het meeste overzicht op de gehele complexe organisatie, een Tripartite Employments Condition Forum en een Pension Fund Governing Board.

In zo’n complexe situatie moeten vergaderingen en stemprocedures sterk geformaliseerd en geprotocolleerd zijn. Door de zorgvuldige balans tussen macht en controle is de oorspronkelijke Conventie uit 1953 wonderwel overeind gebleven, met maar een paar aanpassingen, zoals de verschuiving van Europese naar mondiale samenwerking. Deze governance om experimenten te faciliteren werkt alleen door het grote gezamenlijke (wetenschappelijke) belang. Daardoor kan CERN grensverleggende wetenschap en grensverleggende innovaties voortbrengen, zoals al in 1989 het World Wide Web. Het is een voorbeeld van hoe internationaal kan worden samengewerkt, met een governancemodel dat ook op andere onderzoeksterreinen navolging heeft gekregen.

P.S. CERN werkt ook samen met heel andere discplines. Zie bijvoorbeeld:

https://www.irisvanherpen.com/news/iris-van-herpen-x-cern-x-nick-knight

https://home.cern/news/news/cern/physics-and-music-collide-montreux-jazz-festival

Annemarie Mars: het goede toezichtgesprek bij complexe veranderingen

“Toezicht is geïnstitutionaliseerde frictie”, stelt Annemarie Mars. Uit de aard van je functie mag en moet je iets vinden van de veranderbeweging die de organisatie aan het maken is. Zoek daarbij de wrijving op die glans geeft zonder krassen te veroorzaken. Annemarie Mars helpt veranderaars met het voeren van wezenlijke gesprekken om samen te bewegen. Ze schreef hierover acht boeken.

In de afsluitende interactieve workshop schetst ze een kwadrant voor dat gesprek over verandering met twee assen: van heftig naar rustig, en van disfunctioneel naar functioneel. Heftig en disfunctioneel zorgt voor krassen (agiteren in plaats van activeren, de ander met de knieën door de kiezels halen) Rustig en disfunctioneel zorgt voor verdoving (om de lieve vrede, met de mantel der liefde bedekken, vaak uit angst om uit de ‘kudde’ te worden gezet). Rustig en functioneel laadt op, heftig en functioneel geeft glans.

Bij complexe verandering moet je meervoudig kijken en een schijnwerper zetten op richting (solide), ruimte (wie mag het zeggen), reacties (commitment, weerstand) en relatie (loopt averij op door wat misgaat met richting, ruimte en reacties). In de workshop oefenen we in drie rondes met het kwadrant aan de hand van eigen cases.
Richting gaat over de essentie van de opgave: wie B zegt moet ook A zeggen. Het benoemen van het einddoel B van de verandering houdt een waardeoordeel in over A, hoe het nu is, omdat daar ergens een probleem ligt, een urgentie of pijn. Ook als je B als een kans opvoert, problematiseer je A. In een verandering van A naar B moet je in B een gevoel terug horen komen (ambitie, verlangen, wens). Het gevoel geeft beweegredenen om te veranderen, de ratio moet dit onderbouwen en toetsen. In de formulering van B worden vaak doel en middel verward. Woorden als fusie en governance, automatisering en flexibilisering zijn nooit doel, maar middel. Als toezichthouder kun je dan de vraag stellen waar het middel voor bedoeld is.

Als er waarden bij B staan klopt het wel. Bijvoorbeeld: robotisering van een OK is geen solide richting want een middel. Doel B zou kunnen zijn: de snelheid van het genezingsproces omhoog brengen (een waarde); dan kan de toezichthouder de bestuurder bevragen wat de oorzaken zijn van probleem A (de snelheid is niet hoog genoeg) zodat het juiste middel bij het probleem gekozen wordt. Hulpvragen bij die verandering van A naar B zijn ook: voor wie is de verandering en door wie wordt die uitgevoerd.

Bij het begrip ruimte gaat om de verdeling van de zeggenschap over de verandering. In een samenwerkingsverband bewegen partijen alleen als er een gedeeld belang is (zoals we bij het CERN zagen). Samenwerken is immers ook een middel en geen doel. Als er geen gedeeld belang is, wint het recht van de sterkste. In de verhouding tussen bestuur en toezichthouder is de verdeling van de zeggenschap gekoppeld aan en gekaderd door het verschil in rollen.

En verder…

We voerden geanimeerde gesprekken tijdens pauzes, bij het diner en aan de bar. Tijdens de ALV, aan de randen van het programma en tijdens het diner hoorden we enthousiaste verhalen over de strategie van de VCTE, de plannen voor activiteiten in 2026 en het jubileumjaar 2027. We noteerden dat we inmiddels zo’n 1100 leden hebben. We werden opgeroepen om ons in te schrijven voor de verschillende werkgroepen. Alleen met elkaar kunnen we immers de ontwikkeling van de VCTE verder vormgeven: ons netwerk voor kennis, inspiratie en ontmoeting voor (aankomende) toezichthouders, zodat haar leden waardevolle impact kunnen hebben.

***