VCTE

Verslag

door Marike Dijksterhuis en Petri Ykema

Op een prachtige vrijdagmiddag hebben zo’n 60 VCTE’ers de live special over ongewenst gedrag van de bestuurder en de rol van de RvT hierbij, bijgewoond. Inleiders tijdens de special waren Frank Peters en Frederieke Leeflang. Frank Peters is oprichter en mede-eigenaar van VIRTUS Communications en Duivelse Dilemma’s, docent aan de commissarissenopleidingen bij TIAS, Erasmus Governance Institute en Nyenrode BU, heeft ruime ervaring als adviseur in reputatiemanagement, issuemanagement, crisiscommunicatie en integer leiderschap. Frederieke Leeflang is jurist, bestuurder en toezichthouder. Frank Peters heeft ons verteld over wat je als toezichthouder kunt leren van wetenschappelijke inzichten en zijn ervaringen op het thema. Frederieke Leeflang heeft ons meegenomen in haar ervaringen met beschuldigingen van ongewenst gedrag als voorzitter raad van bestuur van de NPO.

Frank Peters

Grensoverschrijdend gedrag: veel en overal
Peters start zijn presentatie met het feit dat er zo’n 1.2 miljoen meldingen over grensoverschrijdend gedrag worden gedaan. Meldingen komen uit alle denkbare sectoren. Inmiddels kun je grensoverschrijdend gedrag typeren als een groot maatschappelijk probleem. De oorzaken hiervoor zijn divers: de druk uit de maatschappij op dit thema is groot, het is een lastig en aan emotie gekoppeld vraagstuk en de ‘cancel-cultuur’ neemt toe. Bovendien is het een zeer nieuwswaardig vraagstuk: het wordt snel opgepikt in de media en krijgt bij een bekende persoon of organisatie vervolgens breeduit en langdurig de aandacht. Een lastige bijkomstigheid voor een RvC/RvT hierbij is dat het volgen van formele regels alleen onvoldoende is. Het gaat vooral om de vraag hoe je omgaat met de waarden en verwachtingen uit de omgeving van de organisatie.  Peters stelt dat het vraagstuk generatie- en cultuurbepaald is en dat de klepel wel ver is doorgeslagen. Het duurt nog jaren, is zijn inschatting, voor sprake zal zijn van enige normalisatie.

Werkgeversrol
Wanneer de kwestie een bestuurder betreft is de RvC/RvT vanuit de werkgeversrol aan zet. Toezichthouders hebben de verantwoordelijkheid een sociaal veilige werkomgeving te garanderen. Wat maakt een werkomgeving sociaal onveilig? Peters geeft hier vijf indicatoren voor: 1) druk op realisatie van gestelde doelen; 2) angstcultuur; 3) conflict/confrontatie-mijdende cultuur; 4) opgehemelde CEO; 5) zwak toezicht. Voor de invulling van de werkgeversrol geeft Peters een aantal tips: zorg voor ondersteuning van de melders én de plegers en faciliteer het proces van onderzoek en afhandeling. Wees altijd eerlijk. Zorgvuldigheid en (persoonlijke) aandacht zijn van wezenlijk belang bij kwesties van deze aard. En draag zorg voor zichtbare aanpassingen.

Risicomanagement
De toezichthouder is vanuit de verantwoordelijkheid voor risicomanagement ook verantwoordelijk voor het risico op een sociaal onveilige omgeving. Dit betekent dat je als toezichthouder vanuit deze verantwoordelijkheid toezicht houdt op normen en waarden, cultuur, gedrag en gedragscode. Je moet als toezichthouder weten wat er speelt in de organisatie. Dit betekent dat je verhalen op moet halen, weet moet hebben van klachten, bekend moet zijn met cultuuronderzoek en je relatie met medezeggenschap (van medewerkers en cliënten) inzet om signalen op te vangen. Ook geeft Peters aan dat je niet naïef moet zijn als toezichthouder: het vraagstuk van sociale (on)veiligheid speelt overal. Dit betekent dat je ervoor moet zorgen dat dit thema een vaste plek op de bestuurlijke agenda heeft. Bereid je er als RvT/RvC op voor in goede tijden, bijvoorbeeld door een crisissimulatie te doen en een crisiscommunicatieplan te maken. Peters geeft aan dat grensoverschrijdend gedrag één van de drie kernrisico’s is. Het tweede is ransomeware en het derde kernrisico is sectorspecifiek.

Wat doen als toezichthouder?
Op de vraag wat je als toezichthouder kan doen wanneer je een melding krijgt van ongewenst gedrag maakt Peters een onderscheid tussen een anonieme en een niet anonieme melding. Bij een niet anonieme melding raadt Peters aan persoonsgericht onderzoek te laten doen. Bij een anonieme melding gaat het om factfinding en (mogelijk) een cultuuronderzoek. Hij geeft aan dat het in iedere situatie van belang is om als toezichthouder eerst in gesprek te gaan en de situatie te verkennen, om aansluitend een vervolgaanpak te kiezen. Een onderzoek kan, maar vraagt vaak ook veel tijd, wat niet altijd te prefereren is. Het gaat altijd om een feitenonderzoek met de gelegenheid van hoor en wederhoor. Wat je in ieder geval niet moet doen, zegt Peters, is zelf onderzoek doen. Dan word je te veel in dit complexe vraagstuk gezogen.

Wat je als toezichthouder zeker niet moet doen is ‘je kop in het zand steken’ (komt bij ons niet voor, valt wel mee), en je moet ook niet in paniek schieten. Recent, bij de casus van het fotomuseum, heeft de RvT te snel en daadkrachtig gehandeld. Een reflex in paniek. Een onderzoek was zeker op zijn plaats geweest, op basis van de onderzoeksresultaten had een beslissing over de bestuurder genomen kunnen worden. Op korte termijn gaat het om de feiten boven tafel te krijgen. Op lange termijn kun je de situatie van sociale veiligheid gaan herstellen.

Communicatie
Goed en gepast communiceren met de stakeholders is cruciaal; schakel hier zo nodig deskundige hulp bij in. Wees je ervan bewust dat het raadzaam is vanaf de start van het proces van het ontvangen van een melding ook te beginnen met communiceren: benoem wat er aan de hand is en wat je wel en niet gaat doen. Het is goed je te realiseren dat je als toezichthouder hoe dan ook onder druk staat. Je krijgt te maken met tegenwind, je zult ervaren dat je nooit iedereen tevreden kunt stellen en je krijgt hoe dan ook te maken met privacy dilemma’s. Maar, aldus Peters: blijf communiceren en laat je hierbij adviseren en begeleiden.

Frederieke Leeflang

Voorzitter raad van bestuur NPO onder druk
Frederieke Leeflang heeft ons haar persoonlijke ervaringen verteld als bestuurder van Nederlandse Publieke Omroep (NPO). In dit verslag een korte weergave, te persoonlijke en vertrouwelijke onderdelen van haar verhaal hebben we niet opgenomen.

Het slot van haar rol van voorzitter raad van bestuur van NPO was dat Leeflang is opgestapt. Dit na een periode van drie jaar in een complex speelveld, bij een omroeporganisatie die aan de top staat van het omroepbestel. NPO is een sturings- en verantwoordingsorgaan dat verantwoordelijk is voor het uitvoeren van de publieke mediataken op landelijk niveau. De 13 omroepen (waaronder NOS en NTR) vallen onder NPO. Alle omroepen hebben een eigen bestuur en toezichtsorgaan. Ook NPO heeft een eigen raad van toezicht. Met name door de autonomie van de 13 omroepen heeft het bestuur van NPO geen formeel mandaat. Dit heeft de doorzettingskracht van de NPO-bestuursvoorzitter zeker beperkt, bij de door de politiek aangejaagde veranderingen van de publieke omroep.

Op de vraag waarom Leeflang heeft besloten deze functie van bestuurder te gaan bekleden geeft zij aan: “Het uitvoeren van een functie in de publieke sector paste in mijn ambitie; het was een mooie aanvulling op mijn eerdere ervaringen in de marktsector en op de grens tussen privaat en publiek. Daarbij sprak de uitdagende opdracht mij erg aan: bijdragen aan behoud en versterking van onafhankelijke journalistiek en herzien van het omroepbestel. Dit laatste betrof een grote veranderopgave, inclusief een forse bezuiniging”.

Leeflang schetst dat ze in de drie jaar dat zij bestuurder was te maken heeft gehad met een aantal ingewikkelde kwesties, die landelijk lang het nieuws hebben bepaald. Naast de herzienings- en bezuinigingsopdracht waren dat DWDD en Studio Sport, waar Van Nieuwkerk en Tom Egberts na beschuldigingen over ongewenst gedrag hun functie bij de omroep hebben moeten neerleggen; de druk vanuit de PVV op het opheffen van de publieke omroep; de kwesties rond Ongehoord Nederland. Bij al deze kwesties werden van de bestuurder van de NPO stellingname en acties verwacht

De zaak die rond de persoon van Leeflang speelde waren anonieme meldingen van ongepast gedrag van haarzelf, die al snel de media bereikten. Van meet af aan heeft Leeflang zich hierbij niet gesteund gevoeld door de raad van toezicht en de collega-bestuurder. Achteraf gezien is deze ontwikkeling waarschijnlijk een gevolg van de weerstand die bij medewerkers en ook bij omroepbestuurders heeft bestaan over het (financieel) ingrijpen in het omroepbestel.

Snel na bekendwording van de anonieme klachten is een onderzoekscommissie ingesteld onder leiding van Van Rijn. Een onderzoek dat lang heeft geduurd (1,5 jaar), veel heeft gekost (1.2 miljoen euro) en waar veel kritiek op is geweest. Deze kwestie heeft Leeflang uiteindelijk doen besluiten haar functie neer te leggen. Zij heeft voor hulp bij dit besluit mensen uit haar eigen netwerk benaderd, de raad van toezicht was voor haar hiervoor geen goede gesprekspartner. De raad van toezicht heeft op veel momenten ‘niet thuis gegeven’ in haar ogen. Leeflang geeft aan veel geleerd te hebben van de hele periode. Misschien wel het belangrijkste leerpunt is geweest om sneller de raad van toezicht aan te spreken op hun (collectieve) verantwoordelijkheid en om hulp te vragen.