VCTE

online college: 'Het personeelsbestand verandert ingrijpend. Wat doet de RvC?' - Monika Milz (18 november)

Verslag

Op 18 november hebben we met dertig VCTE’ers deelgenomen aan het seminar over personeel, arbeidsmarkt en de rol van de RvC/RvT hierbij. Dit seminar is verzorgd door Monika Milz, partner van Governance Support, inleider module werkgeversrol EGI. Zij heeft een korte presentatie verzorgd waarna we met elkaar in gesprek zijn gegaan over dit thema.

Vijf werkgeversrollen
Milz start haar presentatie met het benoemen van de vijf door haar onderscheiden werkgeversrollen van de RvC/RvT: 1) Werkgever voor de bestuurder(s); 2) Werkgever voor de Raad; 3) Toezien op het team aan de top; 4) Toezien op kwaliteit en ontwikkeling leiderschap; 5) Toezien op de werkgeverstaken van het bestuur. In deze special ligt het accent op de vijfde rol. Milz stelt: ”Zorg dat de werkgeversrol goed is geborgd in de RvC, benut je impact als RvC op dit thema en stuur als een vakman”. En dit met de genoemde brede werkgeversrol van vijf aandachtsgebieden als uitgangspunt.

Ontwikkelingen personeel en arbeidsmarkt
Milz haalt vier HR-trends aan zoals die in 2024 door Randstad zijn onderscheiden: 1) Anders kijken naar talent (kijk naar potentieel, niet naar de functie); 2) AI als onmisbare tool; 3) Mentale gezondheid op de werkvloer; 4) Future proof door een slimme strategie.

Milz geeft aan kritisch te zijn aan de aan AI toegekende grote waarde. Enerzijds omdat AI leidt tot veel meer werk, anderzijds omdat AI niet per se alle verwachte tekorten kan wegwerken.

Aandacht voor de mentale gezondheid van medewerkers vraagt ook van de RvC om te denken vanuit het perspectief van de jonge generatie. Deze generatie is opgegroeid in een tijd dat maakbaarheid een centraal thema is. “Maar”, aldus Milz, “niet alles ligt zo klaar als wel wordt verwacht door deze generatie. Een generatie die last heeft van FOMO en keuzestress. Juist hierdoor is mentale weerbaarheid nu een issue”. Overigens is het goed om onderscheid te maken tussen verschillende groepen, ook uit deze generatie. Milz: “Algemeen gesteld: hoogopgeleiden onder de jonge generatie maken zich druk over ESG-doelen, een misschien wel grotere groep staat voor ‘doe normaal’, ontkent deze doelen en heeft geen zin in het te verwachten ongemak”. Duidelijk is dat deze verschillen leiden tot discussies in werkgemeenschappen. Maatschappelijke conflicten komen ook de organisatie binnen. Voor bestuur en RvC is het zaak deze vraagstukken op tafel te hebben en te bespreken op welke wijze hier mee om te gaan. “Ben je ervan bewust dat een probleem groter wordt, wanneer je er geen aandacht aan besteedt.”

Voor een slimme strategie op het gebied van personeel en arbeidsmarkt is het zaak te weten wat externe ontwikkelingen op het gebied van personeel en arbeidsmarkt zijn en oog te hebben voor het potentieel op de arbeidsmarkt. Daarnaast is het zaak de knoppen te kennen waar je aan kunt draaien bij het nu zichtbare vraagstuk rondom personeelstekorten. Als drie basisknoppen om bij tekorten aan te draaien onderscheidt Milz het langer werken van medewerkers dan nu het geval is, het instroompotentieel vergroten door arbeidsmigratie en het afschaffen en/of aanpassen van werkprocessen door automatisering/robotisering. Naar de mening van Milz staat het strategisch benutten van personeel centraal. Zij noemt Wehkamp als voorbeeld. Dit bedrijf heeft bij de omslag van catalogus- naar online verkoop ervoor gekozen om 50% van haar personeel te ontslaan (in overleg met de vakbonden) en deze medewerkers te vervangen door medewerkers met een ander potentieel (jonger, andere opleiding en dergelijke). Dit vraagt ook om een goed gesprek van bestuur met de RvC, gezamenlijk optrekken in deze is uiterst belangrijk.

Vertrouwen
Om de vijfde werkgeversrol goed uit te voeren is wederzijds vertrouwen tussen bestuur en toezicht essentieel. De bestuurder moet ruimte voelen om ‘wicked problems’ als het arbeidsmarktvraagstuk aan te pakken. Het toezicht moet ruimte voelen om de bestuurder te laten handelen. Milz: “De schaal van vertrouwen loopt van wantrouwen naar blind vertrouwen. Wantrouwen leidt tot het moeilijk of niet kunnen voeren van goede gesprekken, blind vertrouwen tot mogelijk te laat ontdekken van niet passende en mogelijk zelfs funeste ontwikkelingen. Voor toezicht is het essentieel om permanent het gesprek met het bestuur aan te gaan en erop toe te zien dat bestuur en toezicht elkaar meenemen in belangrijke ontwikkelingen in organisatie en omgeving. Vertrouwen is verbonden met cultuur, ook in de board. Op het gebied van cultuur kan de RvC een rol spelen door cultuur als thema te agenderen en te vragen cultuur te expliciteren. Het is zaak niet te volstaan met oppervlakkigheid en je als raad zelf te vergewissen van het antwoord op de vraag hoe de cultuur van de organisatie is en door medewerkers wordt ervaren.  De RvC kan hierbij de OR gebruiken als een ‘early warning system’.”

Voor Milz is een vraag of je door de huidige ontwikkelingen in maatschappij en organisatie zou moeten overgaan tot modernisering van (mede)zeggenschap om tijdig de diverse geluiden in de organisatie aan de oppervlakte te kunnen krijgen. Milz: “Voor toezicht is het van groot belang op gebied van personeel en arbeidsmarkt een nieuw dashboard te ontwikkelen, om op een betere manier te kunnen volgen hoe de organisatie omgaat met en inspeelt op de veranderingen in de maatschappij en arbeidsmarkt.”

Bespiegeling
We kwamen tijd tekort. Personeel en arbeidsmarkt, de ontwikkelingen hierin en de rol van de RvC, leiden tot veel vragen en ideeën over hoe je je als RvC hiertoe kan en moet verhouden. We gaan hier ongetwijfeld op terugkomen.