VCTE

Verslag

Toezicht op strategie in tijden van onzekerheid

Vrijdagmiddag 27 februari 2026 hebben we met 45 VCTE’ers deelgenomen aan de special over toezicht op strategie in tijden van onzekerheid. Deze bijeenkomst is begeleid door Jester Strategy, met een presentatie van Michiel de Vries. De organisatie was in handen van Wim Diepenbroek en Marlène Jans van de commissie Specials.

Kernvraag was hoe en wanneer je als toezichthouder een bijdrage kan leveren aan strategievorming, met name in turbulente tijden waarin sprake is van veel onzekerheden. Een tijd waarin niemand beschikt over pasklare antwoorden op vraagstukken die zich aandienen en waar de organisatie een strategisch antwoord op moet vinden.

Michiel de Vries presenteert een model  waarin een onderscheid wordt gemaakt tussen de mate van onzekerheid waar je als organisatie mee te maken kunt krijgen en welk type toezicht hierbij passend is.

Toezien in tijden van radicale onzekerheid vraagt om het omarmen van onzekerheden, terwijl we als mensen juist streven naar zekerheid. Bij radicale onzekerheid is sprake van meerdere complexe onzekerheden. Dit vraagt om een andere wijze van besluitvorming en van governance. Uitgangspunten hierbij zijn:

• Denk voorbij het waarschijnlijke
• Maak onzekerheden bespreekbaar
• Koester verschillen van inzicht
• Versterk toezicht en dialoog.

Voor het antwoord op de vraag hoe je als toezichthouder hiermee kan omgaan, stelt De Vries dat het uitwerken van scenario’s een mooie manier is. Bij zijn toelichting viel mij op dat het in de door De Vries gehanteerde werkwijze met scenario’s niet gaat om de mij bekende werkwijze van scenario’s. Ik ken vooral scenario’s waarbij je je richt op één zich voordoende onzekerheid (de middelste variant in bovenstaand schema) en vervolgens verkent welke handelwijze en/of effecten hiervan je kunt voorstellen.

De door De Vries geschetste wijze van scenario-ontwikkeling omvat meerdere stappen:

1. Bepalen van de scope (wat is je kernvraagstuk (een fundamentele vraag over de toekomstige omgeving),het doeljaar, en de relevante stakeholders). Hoe meer je de scope inkadert, hoe scherper de keuzes die je gaat maken.
2. Verkennen van de externe omgeving (welke ontwikkelingen zijn relevant voor de toekomst van je organisatie, welke impact kun je hiervan verwachten?). Het gaat hierbij om trends in de macro-omgeving (politiek, economie, demografie, technologie, ecologie, sociaal) en trends in de directe omgeving (klanten, leveranciers, concurrenten, nieuwe toetreders, substituten).
3. Vaststellen van kernonzekerheden waar je je op wilt richten. In dit model wordt uitgegaan van een assenkruis, waarbij voor twee kernonzekerheden voor de onzekerheid een minimale en een maximale variant worden geduid. Bijvoorbeeld voor een bank een as met als uiterste traditionele producten en nieuwe producten en een as met als uiterste direct contact met klanten en indirect contact met klanten.
4. Creëren van scenario’s;brainstormen over wat mogelijkheden zijn voor ieder van de vier kwadranten die door het assenkruis zijn bepaald.
5. Toepassen van scenario’s.
6. Monitoren en bijsturen.

In de bijeenkomst hebben we in subgroepen, ieder begeleid door een consultant van Jester Strategy, voor een specifieke organisatie (waaronder Heineken, ABN Amro) gekozen welk assenkruis te gebruiken. Vervolgens zijn wij in een brainstormsessie gekomen tot een beschrijving van opties voor de vier kwadranten. Een mooie en inspirerende ervaring; nodigt uit om in je eigen praktijk te introduceren!

De Vries heeft een aantal tips voor de rol van de toezichthouder in strategievorming in tijden van radicale onzekerheid:

• Heb jaarlijks een strategische bespreking, betrek hier ook externen bij en verken welke ontwikkelingen op de organisatie afkomen.
• Stel toetsende vragen over het proces van strategievorming.
• Stel vragen over de aannames die ten grondslag liggen aan de strategievorming en over de risicobereidheid. Heb aandacht voor de gekozen richting: 1) Is sprake van een veilige strategie (robuuste keuzes, maar weinig uitdagend); 2) Wordt ingezet op gelijke verdeling van middelen over alle scenario’s (en daarmee eigenlijk geen keuze gemaakt); 3) Wordt prioriteit gegeven aan  één scenario, maar wel in combinatie met andere scenario’s; 4) Wordt volledig ingezet op één gekozen scenario (grootste risico).
• Stel vragen over hoe je als organisatie monitort hoe de wereld zich ontwikkelt.
• Vraag de bestuurder én het MT of zij geloven in de ontwikkelde strategie en wat eventuele bedenkingen zijn.

Voor de RvC/RvT is het zaak om al aan de voorkant van het strategieproces betrokken te zijn. De door ons ervaren verkenning maakt duidelijk dat in dit traject juist heel goed meerdere partijen betrokken kunnen zijn (is nog beeldvorming, met een doorkijkje naar oordeelsvorming). Wanneer de scenario’s door het bestuur zijn uitgewerkt is het zaak dat deze ter reflectie aan de RvC/RvT worden voorgelegd door de RvB.

Bij de afsluiting hebben we het boek ‘Scenarioplanning In de Praktijk’, geschreven door Michiel de Vries en Jeroen Toet, gekregen. De genoemde aanpak als besproken en geoefend in de middag, staat hierin uitgewerkt.